Premier Mark Rutte verwoordde het mooi, meent Tijn van Elderen. ‘Je neemt op basis van vijftig procent informatie, honderd procent van de beslissingen.’ Volgens de CEO van Brabantia, maker van huishoudelijke producten, herkent iedere leider zich daarin op dit moment. ‘Dit is een situatie die niemand kent en waar heel veel op je afkomt. Mensen worden echt getest; emotioneel, fysiek en mentaal.’
Tegelijkertijd is er ook een andere kant. ‘De vernieuwer in mij ziet deze extreme tijd ook als een groot experiment. Wat leert het ons over thuiswerken? Nemen we nog wel de juiste initiatieven? Wat is het effect op beslissingen bij werken op afstand?’ Het Chinese woord crisis vat het mooi samen, stelt hij. ‘Er zitten twee karakters in. De een betekent risico, de ander is kans. Zo beschouw ik deze periode ook. Dus het is naast extreem en zeer onzeker, ook een heel interessante proeftuin’, stelt de roerganger van het Brabantse bedrijf, dat zijn overgrootvader 100 jaar geleden begon.
Ander rol voor leiders
De topman ziet dat er een viertal basisvoorwaarden nodig is om onder deze omstandigheden te kunnen werken: een systeem waarmee je goed met elkaar kunt communiceren, een goede verbinding, goede ondersteuning en de wil om er gezamenlijk wat van te maken. Dat zit wel snor binnen zijn organisatie. Zijn eigen rol verandert. ‘De rol van een leider onder normale omstandigheden is de toekomst van het bedrijf waarborgen. Ervoor zorgen dat er voldoende aanstroom is van nieuwe ideeën zodat een bedrijf kan overleven, of beter nog, het leven mooier, duurzamer en plezierig kan maken.’ In crisistijd wordt dat naar de achtergrond geduwd. ‘Je moet nu vooral zorgen dat je mensen veilig zijn en dat ze vertrouwen hebben in de besluiten die je neemt.’
Het relativeert de rol van leider, constateert Van Elderen. ‘De rol van manager is nu veel belangrijker. Ik ben veel aan het overcommuniceren en mensen random aan het bellen om te vragen hoe het is. Ik draai daarbij ook niet om de ernst van de situatie heen. Ja, het is ernstig en angstig. En dit duurt echt nog een hele lange tijd.’ Hij probeert een voorbeeld te zijn, door zelf thuis te werken, door zelf veel te laten zien wat wel en niet kan. ‘Dit is een grote test voor leiders, managers en medewerkers.’
Bedrijfscultuur borgen
Hoewel hij de rol van de leider in deze periode bagatelliseert, vindt hij leiderschap wel belangrijk in het uitdragen van vertrouwen in de werknemers. ‘Iedereen wil, iedereen kan en iedereen doet. Ik ben ontzettend trots dat mensen nu allemaal juiste beslissingen nemen.’ Een mooi voorbeeld vindt hij Frankrijk, waar alle winkels op slot gingen en negen vertegenwoordigers opeens zonder werk zitten. ‘In plaats van dat er werd gebeld met mijn collega van verkoop deden zij zelf al een aanvraag voor een tijdelijke werkloosheidsuitkering vanwege economische redenen. Dat vind ik mooi.’
‘Heb je een cowboybedrijf voor deze crisis, dan heb je ook een cowboybedrijf ín deze crisis’
Brabantia wordt ondertussen al drie weken vanuit huis aangestuurd door Van Elderen. Hoe borgt hij de bedrijfscultuur? ‘In deze situatie is die cultuur er of is die er niet. Als je een cowboybedrijf hebt voor deze crisis. Dan heb je ook een cowboybedrijf in deze crisis. Heb je een bedrijf waar mensen hun verantwoordelijkheid nemen, dan pakken zij hun verantwoordelijkheid ook in deze crisis. Brabantia wil vooruitstrevend en verrassend zijn, dat blijven we nu ook.’
Een van de rollen die de topman daarin heeft is het uitvergroten van verrassende initiatieven, die hij wekelijks in videobijdragen deelt binnen zijn organisatie. Zo wist een collega uit Zwitserland twaalf vrachtwagens vol met pedaalemmers te verkopen aan een ziekenhuis. ‘Dat is een prachtig voorbeeld van omdenken. Wij liggen normaal alleen in winkels. Die persoon heeft van de gelegenheid gebruikgemaakt en daar in een klap vijfduizend pedaalemmers neergezet. Fantastisch!’
A nudge upon a nudge upon a nudge
Het grootse voordeel van dit mondiale thuiswerkexperiment is volgens Van Elderen dat in een keer duidelijk is of het werkt, of niet. Hijzelf is er altijd van overtuigd geweest dat het grootste voordeel van samenwerken – ‘dus niet thuiswerken’ – is dat je elkaar de nieren kunt proeven, elkaars enthousiasme en angst kan voelen.
Thuiswerken wordt niet de nieuwe standaard bij Brabantia, zoveel is duidelijk. ‘Ik denk wel dat we er meer gebruik van gaan maken dan we tot nu toe deden. Nogmaals, mijn rol is de toekomst van het bedrijf waarborgen en dat doe je door het nemen van initiatieven. Die initiatieven komen voort uit ideeën die jij hebt, waar ik verder op bouw en jij bouwt daar weer op… En een idee is altijd een nudge upon a nudge upon a nudge upon a nudge. Dan ontstaat opeens dat idee. En ik ben ervan overtuigd dat fysiek samen zijn daarin cruciaal is. De grootste uitdaging nu is of er voldoende nieuwe initiatieven ontstaan om de toekomst over twee, drie jaar te waarborgen.’
Vier lessen van Tijn van Elderen, CEO van Brabantia:
- We zitten middenin een onzekere en nare situatie, maar probeer deze extreme tijd ook te zien als een hele interessante proeftuin. Wat leert het ons over thuiswerken? Nemen we nog wel de juiste initiatieven? Wat is het effect op beslissingen bij werken op afstand?
- Vergroot goede initiatieven van medewerkers uit. Als mensen hun verantwoordelijkheid pakken, of weten te verrassen, deel hiervan mooie voorbeelden via bijvoorbeeld video. Het is een goede manier om belangrijke waarden binnen de bedrijfscultuur te benadrukken.
- Zorg ervoor dat er voldoende aanstroom blijft van nieuwe ideeën zodat de toekomst van het bedrijf gewaarborgd blijft. Zeker als een crisis lang(er) aanhoudt.
- Stel jezelf als voorbeeld. Werk ook vanuit huis en laat zien wat je wel en niet lukt of kan doen.
