Hoewel kantoormeubilair misschien niet het meest essentiële item lijkt in een coronacrisis, is het op het kantoor van Royal Ahrend nog steeds behoorlijk druk. ‘De campagne over akoestische oplossingen in een drukke werkomgeving is nu minder relevant’, lacht marketingdirecteur Tessa Bouwman. ‘Maar we zien dat er een grote behoefte is aan ergonomische bureaustoelen.’ Direct na de ingang van de coronamaatregelen zag Ahrend de verkoop stijgen tot wel 1000 stoelen per week. ‘Ook is er veel vraag naar korte-termijnoplossingen ter voorbereiding op de – beperkte – terugkeer van werknemers naar kantoor.’
Perspectief
Inmiddels is duidelijk dat het ‘kantoorleven’ door de pandemie behoorlijk zal veranderen. De kantoorinrichter heeft daarom al in januari, na de uitbraak van corona in China, een speciale denktank in het leven geroepen, waar Bouwman lid van is. Doel: hun visie op de nieuwe werkrealiteit op de korte, middellange en lange termijn in kaart brengen.
In april is daarvoor ook een onderzoek uitgevoerd onder honderden bedrijven in Nederland. Het resultaat is op 30 april gepresenteerd, in het rapport Perspectief op Nieuwe Werkrealiteit. Enkele conclusies: zo’n 84 procent van de ondervraagde werkgevers verwacht dat werknemers blijvend meer thuis gaan werken. Circa 80 procent geeft aan dat er door videobellen minder zakelijk gereisd zal worden.
De herinrichting van werkplekken is nu top of mind, met een toenemende vraag naar beschermende middelen en richtlijnen voor een veilige, doelgerichte werkwijze op kantoor.
Marketing in crisistijd
Ondertussen is het ook voor Ahrend zaak om koers te houden en gaat de verkoop gewoon door. Binnen het gehele aanbod komen er nu meer verantwoorde thuiswerkplekken en andere corona-gerelateerde producten bij, zoals geïsoleerde vergaderboxen.
Het vraagt om een zekere mate van creativiteit om dit soort dingen via marketing goed onder de aandacht te kunnen brengen. ‘Marketing in tijden van crisis luistert heel nauw, tegelijkertijd gelden veelal dezelfde regels. Blijf heel dicht bij je eigen boodschap.’
Het is onder andere die creativiteit waardoor Bouwman ooit koos voor een studie Internationale Bedrijfscommunicatie. ‘Ik had aanleg voor talen, wilde iets met conceptontwikkeling doen en het organisatorische zat er ook altijd al in. Eigenlijk was dit de enige studie die op universitair niveau alles afvinkte.’
Werden die vinkjes ook allemaal gezet bij je eerste baan, als pr-manager bij kledingmerk WE?
‘Het was vooral de zelfstandigheid die me trok aan deze baan. Ik kreeg de kans om de pr-afdeling helemaal op te gaan zetten. Ik kwam net van de universiteit af, dus dat was een enorme uitdaging. Je werkte aan drie modeseizoenen door elkaar met zowel korte- als langetermijnprojecten. Bovendien waren het andere tijden. Je deed enorme campagnes met reclamebureaus waarbij we met een hecht team op locatie meerdere shoots voor bijvoorbeeld een tv-commercial, een abri-campagne, etalages, advertorials, pr en zelfs een commercial met videoclip en bijbehorende making of op MTV combineerden. Dat was een geweldige leerschool.’
Waar legde je de focus op toen je die afdeling opzette?
‘Ik leerde binnen WE enorm te redeneren vanuit de klant. Wat zouden zij willen zien? Wat is het verhaal van het merk dat je naar voren kan brengen? Na anderhalf jaar kreeg ik bovendien advertisement erbij, dat was een logische stap. Daarmee werd het verhaal steeds breder, zeker in de tijd dat crossmediale campagnes gebruikelijker werden. Hoe bied je de consument een consistent verhaal waardoor ze weten wat ze bij jouw merk kunnen verwachten?’
Toen je uiteindelijk na zeven jaar doorstroomde als marketingmanager, kreeg je je eerste leidinggevende positie. Had je genoeg vaardigheden opgedaan om daaraan te beginnen?
‘WE is een enorm goede leerschool geweest door de mate van verantwoordelijkheid, maar dat betekent natuurlijk nog niet dat je een team goed aan kan sturen. Het bedrijf heeft een goed management-developmentprogramma, omdat er super veel jonge mensen werken met veel verantwoordelijkheid. Doordat je allemaal jong bent, liep je tegen dezelfde dingen aan. Die werden in het programma tweewekelijks besproken, zodat je samen antwoorden kon formuleren.’
‘In trainingen kon het over basisvaardigheden gaan, zoals het voeren van een goed sollicitatiegesprek. In dit developmentprogramma ging het echt over je eigen ontwikkeling als leider. Grote denkers als Covey kwamen voorbij, maar ook Myers Briggs waarmee onze persoonlijkheidstypes vastgesteld werden. Op die manier kon je zien hoe mensen in teamverband zich tot elkaar verhouden.’
Wat voor type bleek je te zijn?
‘Ik ben echt een verbinder. Een bouwer, in de zin van het bouwen aan sterke merken én teams. Ik vind het heel belangrijk om mensen vertrouwen te geven om hun werk goed te kunnen doen. Je neemt ze niet voor niets aan op een bepaalde plek. Als leider wil ik structuur brengen, zodat zij niet elke keer het wiel weer uit hoeven te vinden. En ik ben een aanpakker en doorzetter. Ik word super blij van concepten, maar het is minstens zo belangrijk om ze met het team tot uiting te brengen.’
Dit soort testen gaan vaak niet alleen over je positieve eigenschappen, maar ook over je valkuilen. Wat leerde je daar?
‘Als je kijkt naar het tegenovergestelde van al je positieve eigenschappen, zie je vaak ook dingen waar je in door kan slaan. Tegenover de vrijheid die ik mensen wil geven, staat het gevaar dat ik ze te veel loslaat en ze niet weten wat er verwacht wordt. Dat ik een doorzetter ben, kan aanstekelijk werken, maar het kan er ook voor zorgen dat ik te snel ga en mensen onderweg kwijtraak.’
Hoe zorgde je ervoor dat je niet in die valkuilen stapte?
‘Ik zorgde voor goede feedbackmomenten, zowel in m’n team als in het leiderschapsprogramma. Op die manier leer je heel snel heel veel van elkaar. Dat is niet altijd even leuk om te horen, maar op die manier stuur je jezelf ook bij als leider.’
Na elf jaar vertrok je bij WE naar het veel kleinere Essenza. Wat trok je aan bij dat bedrijf?
‘Bij een groot bedrijf als WE was alles goed voor je geregeld, bij Essenza werd mijn ondernemersgeest veel meer aangesproken. Ik kreeg als marketingdirecteur de verantwoordelijkheid over de marketingcommunicatie, maar ook over de studio en product- en conceptontwikkeling. Vooral van dat laatste kreeg ik super veel energie – alles zelf mogen bedenken en dat uitwerken.’
Tegelijkertijd lijkt het me ook een hele verandering
‘Dat was het zeker. Je voelt dat het tijd is voor een nieuwe stap, maar na elf jaar zo aan een bedrijf gewend te zijn, is het echt aanpoten om ergens anders te beginnen. De eerste twee jaar heb ik enorm hard gewerkt, met het neerzetten van merken en de structuur daarin aanbrengen. Tegelijkertijd was interieurinrichting ook nét weer iets anders dan fashion, dus ook daar kwamen nieuwe dingen bij kijken.’
Je team breidde zich ook steeds verder uit. Wat leerde je hier als leider?
‘Veel mensen uit mijn team kwamen vanuit verschillende branches en disciplines. Het was geweldig om te zien dat je niet allemaal dezelfde achtergrond hoeft te hebben om samen te werken, zolang je maar dezelfde drive hebt. Het was aan mij om de verbindingen te zoeken tussen al die verschillende teams. Ik zette mensen van verschillende disciplines bij elkaar en liet ze samenwerken in een merkteam. Dat was toen nog helemaal niet zo gebruikelijk.’
Wat trok je in je volgende baan bij Gispen?
‘Het gevoel dat je alles samen doet. Er hing een enorme betrokkenheid daar. Je keek met z’n allen hoe je dingen beter kon maken. De circulaire economie was toen al wel in gang gezet, maar nog lang niet zo groot als hij nu is. Binnen no time werd deze strategie echter in het hele bedrijf doorgevoerd. Van oude kastdeuren en matrassen werden weer banken gemaakt. Het hele dna werd binnen no time veranderd.
Wat was daar voor jouw vakgebied zo interessant aan?
‘Je bent als marketing vaak een verhaal aan het vertellen. Voor mij is authenticiteit heel belangrijk. Bij Gispen leeft het hele bedrijf gewoon zo. Het was het dna van het bedrijf om het zo te doen, niet een marketingverhaal om duurzaam over te komen. Het was aan mij om daar een consistent verhaal van te maken.’
Nu is daar Royal Ahrend bij gekomen en draag je verantwoordelijkheid voor beide merken op marketinggebied. Je werkte constant bij internationale spelers, maar bent nooit naar het buitenland geweest. Een bewuste keuze?
‘Ja, ik vind het leuk om met verschillende landen samen te werken en daar bepaalde strategieën uit te zetten. Maar als het hoofdkantoor in Nederland staat, dan blijf ik toch hier aan het roer.’
In de presentatie Perspectief op Nieuwe Werkrealiteit benoemen jullie ook de veranderende rol van leidinggevenden in het post-coronatijdperk. Hoe zie jij dit voor jezelf?
‘Op de korte termijn is vooral de vervaagde overgang tussen werk en thuis een uitdaging. Ik werk op dit moment zeer intensief, op afstand, samen met de managers in mijn team en zij weer met hun teams. Dat geeft op meerdere vlakken extra druk, maar geeft aan de andere kant ook een hele goede energie en draagt in die zin ook weer bij aan de teamspirit. Het is echt met elkaar de schouders eronder zetten nu om de korte-termijnvraagstukken te realiseren.’
‘Tegelijkertijd blijven we met elkaar ook op de lange termijn koersen. En moeten we samen kijken hoe we dat in de combinatie van werken op locatie en op afstand – wat doe je waar, wanneer en met wie – het effectiefste kunnen vormgeven.’
Tot slot, welke tip heb jij voor andere leiders nu er zoveel veranderingen op iedereen afkomen?
‘In het verlengde van het voorgaande: houd focus op waar jij het verschil kan maken. Focus op wat nu nodig is, maar kijk gelijktijdig naar nieuwe mogelijkheden en innovaties en geef daar ruimte voor. Er zijn nu ook hele creatieve ontwikkelingen, waardoor interessante samenwerkingen, soms vanuit verrassende kwaliteiten, binnen het team tot stand komen. Zo is onze akoestische vergaderlounge bedoeld voor tweegesprekken, maar hebben we deze nu ook omgebouwd tot eenpersoonswerkruimte. Zo kun je ermee afgeschermd werken in een open ruimte. Of videobellend internationale meetings faciliteren, zonder te reizen: de nieuwe businessclass.’
