Peter De Prins is geen standaard hoogleraar. Voordat hij dik acht jaar geleden bij de vooraanstaande businessschool in Gent aan de slag ging, was hij ondernemer. En dat is precies de reden dat Vlerick hem binnenhaalde. ‘De uitdaging voor de meeste academici is dat ze vaak heel goed zijn opgeleid in hun vakgebied, maar het nooit daadwerkelijk zelf hebben kunnen toepassen in een organisatie. Ik heb dat wel kunnen doen en werkelijk ook alle mogelijke fouten gemaakt die je als ondernemer kunt maken.’
Een interview of een college van De Prins is dan ook gespeend van wat hij zelf ‘goed-klinkende-bullshit’ noemt. Natuurlijk is het belangrijk om wetenschappelijke kennis over te brengen, maar dan wel graag zo vertaald dat die een beetje aansluit op de praktijk van alle dag. ‘Die acht fasen van Kotter van een veranderingsproces zijn zeker waardevol, maar dat gaan mensen echt niet onthouden als er geen verbanden zijn met hun dagelijkse ervaringen.’
Het boek ‘Six Batteries of change’, dat hij samen met Kurt Verweire en Geert Letens schreef, heeft tot doel verandermanagement behapbaar te maken. ‘We willen soms complexe modellen en concepten zo weergeven dat je ze onthoudt, en dus sneller gebruikt. Daarom ook dat model met batterijen. Die beeldspraak heb je nodig om het te reproduceren. Batterijen die je opgeladen moet hebben om jouw bedrijf succesvol te kunnen veranderen.’
Waar een mens als holistisch wezen vier batterijen heeft die hij op spanning moet houden – de mentale, spirituele, fysieke en emotionele – zijn er bij een bedrijf zes te onderscheiden. Tenminste, dat concluderen de drie auteurs op basis van onderzoek onder bijna tweehonderd bedrijven. ‘Intellectuele energie die focus en richting geeft via strategie, systemische energie die zorgt voor prestaties en wendbaarheid in je systemen, fysieke energie die je voordelen en capaciteit oplevert door je acties, spirituele energie die zorg voor richting vanuit de leidinggevenden, sociale energie geeft samenhang vanuit de organisatiecultuur en psychologische energie zorgt voor veiligheid door de manier waarop mensen met elkaar omgaan.’
‘Het model is eenvoudig maar niet simplistisch. En als we elke batterij invullen, wordt het ook heel herkenbaar en duidelijk. Het blijkt ook dat mensen die verantwoordelijk zijn voor een verandering in de organisatie de batterijen stuk voor stuk herkennen.’
Waar loopt het vaak mis als bedrijven willen veranderen? Welke ‘batterij’ is niet goed opgeladen?
‘De managementstructuur-batterij die de systemische energie levert. We hebben het hier over processen, procedures, de software en de hardware. De werkplek met alles erop en eraan. Hier wringt vaak de schoen. De baas kan wel roepen dat het draait om simplicity, maar als je dan teruggaat naar je bureau en verstrikt raakt in complexe processen, dan blijft er weinig meer van het verhaal over dan goed bedoelde intenties. Als er dan niet snel iets verandert, zeggen medewerkers: “Onze structuren zijn helemaal niet in lijn met dit verhaal.” Wat krijg je dan? Dat je een mooi verhaal hebt van de top, maar de mensen weigeren dat in praktijk te implementeren.’
‘Een voorbeeld. Een bedrijf wil van een meer operational excellent organisatie (winst, proces, efficiëntie) naar een meer customer intimate organisatie (klant, service, beleving) evolueren. Er wordt veel gepraat en druk gedaan, maar vaak merken de medewerkers en de klanten helemaal geen verschil. Sterker nog, ze worden aangesproken op omzet, marges, conversieratio’s, etc. (niet op klanttevredenheid red.). Dan vraag ik meteen: “Waar zijn jullie bright spots?”’
Event Seminar: Anders…
Je beweegt van leider die controle en sturing geeft, naar een leider die gezag kan delen en eigenaarschap bij anderen neerlegt. Leer hoe je anders kunt leidinggeven op een authentieke manier én met impact.
lees verder
‘Bright spots zijn kleine teams binnen de organisatie waar je in dit geval laat zien wat customer intimacy vandaag de dag in jouw organisatie betekent. Je gaat dus in een kleine omgeving je gewenste verandering realiseren. Je leert van je fouten. Je creëert ook ‘change ambassadors’ op deze manier. Bovendien weten de mensen op deze manier veel beter wat er precies bedoeld wordt met de gewenste verandering. Boodschap hier: creëer eerst de context, breng dan pas je grote veranderingsboodschap.’
Toch hoor ik de meeste managers niet klagen over systemen, maar over dat ze mensen niet meekrijgen.
‘Het ene is natuurlijk verbonden met het andere. Eén van mijn favoriete uitspraken is: People don’t change because they see the light, people change because they feel the heat. ‘Heat’ heeft twee componenten: context en ankerwaarden.’
Wat zijn ankerwaarden?
‘Dat zijn de noodzakelijke voorwaarden waarom mensen kiezen om ergens wel of niet te blijven, bijvoorbeeld op het werk, in een relatie, in een land. Kijk, het ‘waarom’ van de verandering dat door changemanagers in organisaties wordt geschetst, is vaak vanuit een organisatieperspectief: onze marktpositie loopt gevaar, de resultaten vallen tegen. De medewerker die vandaag de dag een comfortabel leven heeft en goed betaald wordt, hoort dat verhaal aan, begrijpt het en gaat weer over tot de orde van de dag. De call to action van z’n change-verhaal is dan heel klein. Waarom? Het perspectief van de medewerkers is niet aan bod gekomen. Let wel, dit is niet de typische ‘what’s in it for me?’. Het gaat niet over wat je er uit haalt, maar over het ‘waarom ik het zou doen?’.’
‘Doe moeite om ook dat perspectief van de medewerker in je verhaal mee te namen. Zoek naar de échte redenen waarom mensen bij een organisatie werken. Ga op zoek naar wat ik hun ankerwaarden noem. Ankerwaarden zijn disruptief: als je ze denkt kwijt te spelen ga je trachten om je uit die situatie te verwijderen. Ieder van ons wil zijn ankerwaarden behouden en verdedigen. De een wil dicht bij het werk wonen, de ander veel uitdaging, weer een ander wil met teams werken, de volgende vooral financiële zekerheid. Weerstand bij mensen heeft meestal te maken met het feit dat ankerwaarden onder druk komen te staan. Laat mensen zelf ontdekken hoe die in gevaar komen als ze niet mee veranderen. Een voorbeeld. Jij schrijft waarschijnlijk graag verhalen en ontmoet interessante mensen. Daarom doe je dit werk. Als ik nou tegen jou een verhaal rond noodzaak van verandering houdt, dan moet jij uit mijn verhaal zelf concluderen dat als jij niet mee verandert, je die dingen niet meer kan doen. Dan torn ik aan jouw ankerwaarde. Jij voelt de druk. Niet omdat ik het je opleg, maar omdat je zelf inziet waarom het belangrijk is.’
Het gaat dus om het creëren van angst en pijn?
‘Angst en pijn zijn negatieve emoties. En slechte raadgevers. Het gaat eerder om het creëren van een sterke zelfperceptie bij de medewerker. Een inzicht dat hij/zij uit jouw verhaal destilleert wat hem/haar doet inzien dat niet veranderen een veel slechtere keuze is dan wél meegaan in de evolutie. Mensen stimuleren zichzelf dus om te veranderen. Maar je maakt tegelijk wel duidelijk dat niet veranderen geen optie is. Om terug te gaan naar die banken: het is geen optie voor bankmedewerkers om lekker analoog te blijven werken.’
Hoe doe je dat als je een bank leidt met 70.000 mensen met allemaal verschillende ankerwaarden die je warm moet krijgen voor verandering?
‘Als je als CEO op een podium staat voor de top 600 kan je uiteraard niet iedereen persoonlijk aanspreken. Dan neem je bijvoorbeeld een paar voorbeelden uit de zaal. “Jan, jij bent een excellente teamleader, jij in een job zonder team lijkt mij ondenkbaar… Klopt dat?” “‘Ja dat klopt’, zegt of denkt Jan dan. “Nou Jan, als we deze verandering vandaag niet doorvoeren dan houden teams zoals die van jou allemaal op te bestaan.” Jan doet vervolgens datzelfde met zijn team, maar spreekt daar wél al zijn mensen aan. Met kleinere groepen is dat haalbaar. Telkens ga je op zoek naar persoonlijke ankerwaarden van mensen en gebruik je die in je verhaal. Het vraagt uiteraard een zeer degelijke kennis van de drijfveren van al je mensen. Goede changemanagers zijn goede psychologen.’
En als al die mensen nu de verkeerde ankerwaarden hebben? Waarden die niet bij de organisatie passen?
‘Verkeerde ankerwaarden, die bestaan niet. Het is wel zo dat ankerwaarden niet altijd alleen maar ‘positief’ zijn. Geld, status en macht kunnen zeker ook ankerwaarden zijn voor medewerkers. Maar het blijven wel cruciale drivers voor hun gedrag. En dus is het belangrijk om ze te kennen. En inderdaad passen deze ankerwaarden niet altijd in de cultuur van een organisatie. Daarom is het essentieel dat je voordat je gaat veranderen eerst goed naar je eigen cultuur kijkt. Om duidelijk in kaart te hebben wie je werkelijk bent als organisatie. Meet je cultuur. Culture eats strategy for breakfast, zegt Peter Drucker. Daar geloof ik heilig in. Als je een risicomijdende organisatie bent en je wilt morgen naar een ondernemende organisatie die agile is en zelfsturende teams heeft, dan zul je rekening moeten houden met het risicomijdende aspect. Of als je morgen vanuit een hiërarchische organisatie naar een bedrijf met agile tribes en squads wil, dan zul je in dat proces de hiërarchische manier van werken moeten respecteren. Zeker bij de start. Je dient altijd te vertrekken vanuit de organisatie die je nu bent. Niet met de insteek van de organisatie die je wilt zijn. Maar toch is dat wat organisaties precies vaak doen. Ze zijn risicomijdend, maken een verhaaltje en zeggen dan: we gaan fouten maken, je mag ondernemend zijn, kom maar met mooie voorstellen en regel je eigen resources. Act as if you have your own company. Dat gaat dus voor geen meter lukken. Alsof je tegen een introverte, verlegen persoon zou zeggen: wees nou maar extravert, sociaal en doe even een leuke presentatie hier op het familiefeest. Meet je cultuur en begin elke verandering rekening houdende met wie je als organisatie bent.’
