Gamechangen? Gooi je strategie uit het raam en ontwikkel een evolutionair competitief voordeel, zegt goeroe Jonas Ridderstråle.
Jonas Ridderstråle (48) behoort tot de bekendste managementgoeroes van Europa. In 2000 brak de Zweed internationaal door met de bestseller Funky Business, geschreven samen met Kjell Nordström. Later schreef hij Karaoke Capitalism en Re-energizing the Corporation. Momenteel werkt hij aan een nieuw boek, dat de werktitel Game Changers heeft meegekregen. Het interview met Ridderstråle is gepland in een keurige, rustige vergaderzaal in het Amsterdamse Krasnapolskyhotel, maar borende bouwvakkers op de eerste verdieping verstoren het gesprek voortdurend. ‘Een mooi voorbeeld van mijn stelling dat plannen maken niet zo veel zin heeft’, zegt Ridderstråle met een grijns. ‘De werkelijkheid is altijd weer anders dan je van tevoren kunt voorspellen.’
De enige constante is verandering
Ridderstråle heeft eerder die dag op prikkelende wijze een zaal IT-professionals in het hotel aan de Dam verteld hoe organisaties volgens hem overeind kunnen blijven in de steeds competitievere wereldeconomie. In die economie is volgens Ridderstråle slechts één constante: razendsnelle verandering. Juist daarom heeft het maken van toekomstplannen steeds minder zin, betoogt hij. Sterker nog, die strategische plannen kunnen zelfs wel eens een bedreiging vormen voor de continuïteit van bedrijven.
Duikvlucht
Neem Nokia. De Finse multinational, in 2007 nog wereldmarktleider op het gebied van smartphones, reageerde niet op de komst van touchscreen mobieltjes van Apple en de opkomst van Android in dat jaar. De Finnen hielden liever vast aan hun eigen strategie en werkten door aan de verbetering van hun eigen operating system Symbian. De gevolgen zijn bekend: in vijf jaar tijd maakten de Nokia-verkopen een duikvlucht, het aandeel zakte in die periode van ruim 27 naar 1,50 euro en in 2013 werd het restant van het noodlijdende bedrijf overgenomen door Microsoft.
Taal en feedback
Dus, zegt Ridderstråle: organisaties moeten stoppen met het maken van uitgekiende strategieën. Niet dat hij een voorstander is van anarchie, zeker niet. Maar structuur kan prima zonder strategie. Dat bewijst Ridderstråle tijdens zijn presentatie. Als hij de zaal vraagt om gezamenlijk in een ritme te klappen, gebeurt dat binnen 5 seconden. ‘Kijk, daar was geen plan voor nodig’, zegt hij triomfantelijk, ‘slechts een gezamenlijke taal en feedback van anderen.’
Uitgekiende strategie
Goede communicatie en snelle feedback zijn niet alleen geschikt om structuur aan te brengen, maar helpen organisaties ook om meer waarde te creëren dan met behulp van een uitgekiende strategie. Om zijn betoog te illustreren, verwijst Ridderstråle naar zijn puberende zoon, thuis in Stockholm. ‘Mijn zoon spreekt nooit van tevoren af hoe laat en waar hij in het weekend precies uitgaat. Hij appt op de avond zelf met vrienden, hoort waar het op dat moment leuk is en gaat daarheen. Zo komt hij meestal in de leukste, nieuwe kroegen terecht. In mijn tijd was dat wel anders: we spraken ruim van tevoren af waar we uitgingen en ook als het niet leuk was bleven we daar. Dat hadden we immers afgesproken.’
Zweedse zuigtabak
Uit bovenstaande voorbeelden wordt duidelijk dat een strategieloze organisatie ook vraagt om een ander leiderschap. Google is daarvan een voorbeeld. ‘De ceo heeft 60 mensen die direct aan hem rapporteren,’ zegt Ridderstråle, terwijl hij een zakje snus, Zweedse zuigtabak, tussen zijn wang en voortanden stopt. ‘Dat is natuurlijk veel te veel om allemaal te controleren, maar dat was ook precies zijn bedoeling. In plaats van hen te controleren, leidt hij door de juiste mensen bij elkaar te brengen en het debat aan te zwengelen.’
Handelsbanken
Ook de succesvolle Zweedse bank Svenska Handelsbanken werkt zonder strategie en budget, weet Ridderstråle. ‘Zij beschikken over een goed gestructureerd intern communicatiesysteem waarmee best practices worden gedeeld tussen de verschillende branches van de bank. Daarnaast heeft de bank een bonussysteem ingesteld waarbij alle medewerkers dezelfde bonus krijgen als Handelsbanken beter presteert dan andere Zweedse banken.’
E-commerce, met de e van emotie
Zowel Google als Svenska Handelsbanken weten waarde te creëren, zonder dat ze er een uitgestippelde langetermijnstrategie op na houden. Volgens Ridderstråle moeten bedrijven die langdurig succesvol willen blijven waardecreatie breder definiëren dan puur economisch. ‘De crisis heeft ons geleerd dat bedrijven met hun waarden aan de slag moeten. Door een bedrijfsreligie te creëren waarin een gezamenlijke droom centraal staat, kunnen bedrijven klanten en medewerkers aan zich binden. Die waarden vormen een emotionele barrière voor klanten om over te stappen naar de concurrent of voor medewerkers om te switchen naar een andere baan. De succesbedrijven van de toekomst excelleren in e-commerce, met de E van Emotie.’
Niet meer vastomlijnd
Om meervoudige waarde te creëren moeten strategieloze organisaties experimenten aanmoedigen, zegt Ridderstråle: ‘De opdracht voor bedrijven is niet meer vastomlijnd en eenduidig zoals vroeger. Bedrijven gaan diensten aanbieden en producten maken waar ze van tevoren nooit over hadden nagedacht.’
Beebox
Wie had bijvoorbeeld gedacht dat een internetbedrijf als Google actief zou worden in de autobranche door zelfrijdende auto’s te ontwikkelen? Of denk aan het Braziliaanse Semco, van Ricardo Semler, dat oorspronkelijk actief was in de scheepsbouw, maar nu op initiatief van medewerkers succesvol is gediversificeerd naar onder meer horeca, (milieu-) advies, webhosting en gebouwenbeheer. Ook het Nederlandse organisatieadviesbureau Dutch weet waarde te creëren door buiten de gebaande banen te treden. Samen met boeren ontwikkelden de consultants bijvoorbeeld ‘beebox’, een thuisbezorgservice van lokaal geproduceerd voedsel.
Major Fuck Up
Bij experimenteren hoort uiteraard niet alleen succes, maar ook falen. ‘Organisaties moeten accepteren dat projecten kunnen mislukken’, vindt Ridderstråle. Om een cultuur te creëren waarin trial and error geaccepteerd wordt, raadt hij bedrijven aan een ‘Major Fuck Up of the Year’-award in te voeren. In Nederland bestaat zoiets overigens al: het Instituut voor Briljante Mislukkingen reikt sinds 2011 prijzen uit aan goed bedachte projecten in de ontwikkelingssamenwerking die toch zijn mislukt. Sinds 2013 worden ook veelbelovende, maar mislukte experimenten in de zorg beloond door het Instituut voor Briljante Mislukkingen.
Bedrijfsreligie
Goede communicatie, snelle feedback, verbindend leiderschap, een bedrijfsreligie, experimenten aanmoedigen, falen accepteren. Ridderstråle vraagt nogal wat van organisaties. ‘Er zit niet veel anders op,’ zegt hij. ‘Als bedrijven willen overleven moeten ze een evolutionair competitief voordeel ontwikkelen. Een strategie volstaat niet meer.’
Meer over ondernemender worden?
-
Ricardo Semler: 'Het tijdperk van wijsheid is begonnen'
-
Deze 5 oefeningen maken je een Next Level Leader
