Twee maanden voordat het coronavirus het hele land platlegde, wordt Jan Willem Dijkstra, dan nog commercieel directeur bij Randstad, gebeld door een headhunter. ‘Dat kwam wel vaker voor, maar ondanks dat ik me ergens wel afvroeg of ik na twintig jaar niet eens wat anders moest gaan doen, werd ik toch nooit verleid. Ik wilde niet zomaar weggaan.’
Maar deze functie, waarbij hij als chief operating officer en ook half als ondernemer komt te werken, is anders. Als hij hoort om welk bedrijf het ging, moest Dijkstra even twee keer kijken: Olympia is weliswaar een sympathieke club, maar ook de concurrent. ‘Als ik mensen van Olympia tegenkwam in het werkveld, waren het altijd leuke mensen. Maar dat maakt de overstap niet minder vreemd.’
Toch wil Dijkstra niet over één nacht ijs gaan om te vertrekken. Die fout had hij al eens gemaakt, eind 2008. Na acht jaar bij Randstad gewerkt te hebben, gestart als trainee, dacht hij dat het tijd was voor iets anders. ‘Ik raakte met ondernemers in gesprek en besloot vrij abrupt dat het tijd was voor iets anders.’
Hij ontdekte in een jaar dat de beginnende fase van een bedrijf niets voor hem is, om vervolgens bij een familiebedrijf in de medische microbiologie te werken in de commercie. ‘Maar ook daar vond ik het niet.’ Hij oriënteerde zich in de branche die hij zo goed kende en kwam opnieuw bij Randstad terecht. ‘De power en de professionaliteit spraken me direct weer aan.’
Ratio en gevoel
Nee, als hij deze keer zou vertrekken, dan zou het niet alleen een beslissing zijn van ratio. In zijn emoties en hart moet het ook goed voelen. En dus vraagt Dijkstra na het gesprek met de headhunter of hij met de ceo van Olympia kan praten. ‘Ik wilde weten wat hij zocht in een coo, maar ook of er een klik zou zijn tussen ons.’ Twee uur nadat de afspraak begon, kwam de secretaresse van ceo Dimitri Yocarini wanhopig op de deur kloppen, dat de tijd nu écht voorbij was. ‘En toen waren we halverwege onze punten, dat zegt denk ik genoeg’, lacht Dijkstra. Het betekenisvolle werk sprak hem aan, maar ook de combinatie van private equity en ondernemerschap. Zo investeerde Morgan Stanley met een beleggingsfonds dat het beheert in november 2019 in Olympia en werd daarmee minderheidsaandeelhouder.
Wat hij op dat moment niet weet, is dat het het laatste gesprek is dat Dijkstra in persoon kan voeren voordat hij een keuze moet maken. Het kennismakingstraject, een gesprek met de Raad van Commissarissen, directieleden, adviseurs: allemaal gaat het via een videoverbinding. ‘Zo’n belangrijke keuze maken op basis van een beeldverbinding is inderdaad behoorlijk wennen.’ Heeft hij getwijfeld of het het juiste moment was om de stap te wagen? ‘Nee. Luisterend naar mijn gevoel raakte ik er steeds meer van overtuigd dat dit de juiste stap was. Dat maakt het coronavirus moeilijker, maar verandert de keuze niet.’
Wat wel knaagt, is de dubbele pet die hij steeds meer begon te dragen. Overdag zorgt hij dat alles goed verloopt bij Randstad, in de avonduren en weekenden trekt hij steeds meer naar Olympia toe. ‘Ik heb twintig jaar met ontzettend veel plezier bij Randstad gewerkt en in een crisis wil je dat alles zo goed mogelijk verloopt. Je wil je voor de volle honderd procent inzetten, maar tegelijkertijd voel je ook steeds meer dat je geïnteresseerd raakt in die andere baan bij de concurrent. Maar ik had met mezelf afgesproken dat ik alleen weg zou gaan als het honderd procent goed zou voelen.’
Overstappen
Dat moment komt halverwege april, na vele malen wikken en wegen, gesprekken met mensen die eenzelfde overstap hebben gemaakt en wandelingen om na te denken. ‘Het gaat over vrijheid en autonomie, maar ook werk doen wat ertoe doet en het ondernemende karakter van de baan. Het is het verschil tussen de kleine baas en de grote knecht. Hoe uitdagend mijn werk ook was bij Randstad, je bent altijd een van de vele directeuren. Bij een kleiner bedrijf als Olympia kan ik er meer toe doen.’
Besluiten om de stap te wagen is één ding, maar hem daadwerkelijk zetten? Dat valt Dijkstra zwaarder dan gedacht. ‘Met een knoop in m’n maag liep ik naar de zolderkamer, nadat ik ‘s ochtends m’n leidinggevende had geappt dat ik belangrijk nieuws had.’ Waar je normaliter in de reistijd naar zo’n belangrijk gesprek uitgebreid nadenkt over wat je wil zeggen, hoefde hij nu slechts twee trappen op. ‘Je beeldt je bijna kinderlijk in dat je zo’n afspraak in gaat en beleeft alles heel bewust.’
Managing Director Dominique Hermans reageert tot zijn opluchting heel professioneel. ‘Ze gunt me de stap. Maar tegelijkertijd moest ze ook de belangen van Randstad zo goed mogelijk beschermen.’ En dus wordt er versneld afgerond en overgedragen en kan hij een krappe week na het gesprek al niet meer in z’n mail. ‘Alles kwam ineens in een stroomversnelling, je staat heel snel buiten de organisatie.’
Coachend leiderschap
En dan moet het moeilijkste gesprek nog komen: zijn team van zeven senior managers via een videoverbinding mededelen dat hij gaat vertrekken. ‘We hebben samen ongelooflijk hard gewerkt de afgelopen maanden om de boel te besturen en in goede banen te leiden. Als je dan niet alleen vertelt dat je weggaat, maar óók dat je overstapt naar de concurrent, dan is dat lastig.’ Teleurstelling en onzekerheid over hoe het verder moest zijn, naast het feit dat ze blij waren voor hem, de voornaamste reacties. ‘Uiteindelijk vonden ze het allemaal vooral heel erg jammer.’
Aan de hechte band in het team besteedde Dijkstra in de twee jaar dat hij commercieel directeur was veel aandacht. Iets wat hij leerde van een van zijn eerdere directeur bij het onderdeel Callflex, Allard van Dam. ‘Hij leerde me dat een leider er voornamelijk is om zijn team te ondersteunen en te polsen of iedereen op z’n plek zit. Dat klinkt nu gebruikelijker, maar in 2005 was dat vrij nieuw.’
Hij herinnert zich een teamdag, waarbij een metafoor voor het team gezocht werd. ‘We kwamen bij toerskiën uit, waarbij je zonder liften de berg op gaat. Allard beschreef zijn rol in het team als degene die wacht tot iedereen de berg op is, om vervolgens als laatste te vertrekken. Niet voor de troepen uit, maar ondersteunend erachteraan.’
Het empathisch vermogen dat hij uit die les meenam, kwam in dit geval goed van pas. ‘Je moet kunnen aanvoelen hoe je team gaat reageren, wat het voor hen betekent en wat zij nodig hebben om goed verder te kunnen. Het is mijn rol om hen te ondersteunen.’
Die coachende rol leerde hij van René Schripsema, oud-directeur inhouse van Randstad. ‘Die stak zoveel tijd in het coachen, dat je je soms weleens afvroeg of je het überhaupt nog over werk ging hebben’, lacht Dijkstra. Toch ervoer hij dat zelf als heel prettig. ‘Hij zag je sterke punten en pushte je daar enorm op. Hij keek altijd mee hoe je nóg beter kon worden, zowel als persoon als in je werk.’
Tegengas
Alle lessen van twintig jaar Randstad en alle bijbehorende leiders neemt Dijkstra nu mee naar Olympia. Wat hoopt hij daar zelf te brengen? ‘Het is een bedrijf met enorme groeiambities. De operatie moet staan als een huis, daarvoor willen ze een stevige, ervaren leider die een beetje tegengas kan geven.’ En laat dat nou nét een van zijn karaktereigenschappen zijn, lacht Dijkstra. ‘Als ik ergens iets van vind, dan spreek ik me erover uit. Ik neem geen genoegen met een half antwoord en vraag net zolang door tot ik een goed beeld heb zodat ik een weloverwogen besluit kan nemen. Dingen die niet écht besproken worden, zijn vaak het begin van veel ellende.’
Tegelijkertijd vraagt het om het nodige aanpassingsvermogen van hem als leider. ‘Het is spannend om in een nieuw bedrijf te beginnen. Ik ken iedereen binnen Randstad, van de jongen die geweldige koffie maakt tot de ceo. En nu begin je weer helemaal opnieuw, waarbij je mensen en werkwijzes moet leren kennen.’
Als metafoor gebruikt hij een groot orkest, waar hij als dirigent voor staat. ‘Je haalt de partituur uit het plastic, je slaat de eerste bladzijde om en ziet een heleboel balken en noten. Elke muzikant studeert zijn eigen stukken thuis en samen, maar het is de dirigent die alles samen geweldig laat klinken. Deze nieuwe baan voelt als het beginnen aan een nieuw muziekstuk.’
