Niet alleen ons dagelijks leven heeft te lijden onder het huidige coronavirus, ook onze mate van geluk holt achteruit. Langlopend geluksonderzoek van de Erasmus Happiness Economics Research Organization (EHERO) liet afgelopen week zien dat het geluksniveau van Nederlanders drastisch gedaald is: van een 7,5 naar een 6,3. Zo’n grote daling is er in jaren niet meer geweest.
Hoe zorg je ervoor als leider dat in een tijd waar onzekerheid de boventoon viert, iedereen zijn werk goed kan blijven doen? In de eerste tips over leidinggeven op afstand werd benadrukt dat je vaak moet vragen hoe het gaat. Maar wat als deze crisis maanden blijft duren?
Noortje Wiezer, senior onderzoeker bij onderzoeksorganisatie TNO, benadrukt dat deze vinger aan de pols nog steeds belangrijk is. ‘Maar die kan niet alleen bestaan uit een simpele vraag als “hoe gaat het?”. Naarmate de situatie langer duurt, zul je ook moeten polsen naar de andere behoeften van je medewerkers.’
Helder over verwachtingen
TNO doet onderzoek naar de effecten van de coronapandemie op het dagelijkse leven. Met de HowAmI-app polst TNO elke dag bij 600 Nederlanders met een vragenlijst hoe de crisis hun werkende leven beïnvloedt. Een duidelijke scheidslijn bestaat er tussen mensen die helder voor ogen hebben wat er verwacht wordt versus mensen die wat verloren ronddobberen. ‘Check desnoods twee keer of iemand het begrepen heeft. Als men niet weet wat er verwacht wordt, dan brengt dat onzekerheid en stress met zich mee.’
Houd als leider rekening met de huidige situatie bij het stellen van die doelen, maar denk ook aan later. Wiezer: ‘Die uren van bijzonder verlof en mensen extra ruimte geven voor kinderen of zieke ouders: dat kost nu allemaal geld. Maar het levert enorme betrokkenheid op en zorgt voor minder opgebrande mensen, stráks.’
Bovendien laat eerder onderzoek van TNO naar stress tijdens reorganisaties zien dat de klap altijd later komt. Tijdens reorganisaties melden medewerkers zich weliswaar niet ziek, maar zodra het besluit genomen is, zie je een enorme terugval. ‘Mensen zijn zenuwachtig dat ze ontslagen worden. Ik kan me voorstellen dat dat nu ook het geval is. Mensen houden zich groot en werken door op adrenaline, maar zodra dat over is zal je een groot effect zien van al die opgekropte stress.’
Verbonden blijven
Onno Hamburger benadrukt dat de keuzes die nu gemaakt worden bepalend zijn voor de betrokkenheid en loyaliteit na de crisis. Als opleider van de Gelukkig Werken Academy houdt hij zich bezig met geluk op de werkvloer. ‘Als je mensen nu wat meer ruimte geeft en laat zien dat je dit met z’n allen doet, dan zul je straks gelukkigere medewerkers hebben.’
Naast leider zul je ook even facilitair medewerker moeten zijn
Volgens Hamburger is vooral het gevoel van verbinding een punt van aandacht. ‘Je bent bezig binnen je eigen team, maar je bent ook onderdeel van een grotere organisatie. Hoe zorg je ervoor dat dat allemaal verbonden blijft?’ Hij beantwoordt zijn eigen vraag: door duidelijke richtlijnen uit te zetten waar je naartoe gaat en wat dat betekent. ‘Je geeft het gevoel als leider dat je iets deelt met z’n allen.’ Daarbij hoort ook het tackelen van eventuele financiële onzekerheid. ‘Spreek het duidelijk uit als je niet direct gaat snijden in personeelskosten. Op die manier houd je iedereen bij elkaar.’
Paul Jansen, hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, ziet daarnaast een ander aspect waar leiders zich kunnen laten gelden. ‘Het betekent heel veel voor medewerkers als je dingen voor ze kan regelen. De een heeft een laptop die niet goed functioneert, de ander wil graag een ergonomische bureaustoel die op kantoor staat. Dat soort randvoorwaarden kunnen mensen echt opbreken.’ En dus zul je naast leider ook even facilitair medewerker moeten zijn. ‘Op die manier laat je mensen óók zien dat je er voor ze bent.’
Empathische leider
Om in deze crisis zo goed mogelijk leiding te geven, heeft Hamburger zijn hoop gevestigd op de empathische leider. ‘De beweging van kwetsbaar en empathisch leiderschap komt daarmee ineens in een stroomversnelling terecht.’ De leider als coach heeft in deze situatie een streepje voor op zijn collega die vooral op inhoud gekozen is. ‘Dat zegt immers niets over hoe goed je mensen kan ondersteunen.’
Toch betekent dat niet dat de voornamelijk inhoudelijke leider niets kan doen nu, stelt Suzanne Nieuwenhuijs, Chief Happiness Officer bij de Autoriteit Persoonsgegevens. ‘Denk met mensen mee en verwijs ze door naar anderen die hen misschien beter kunnen helpen. Wees bovendien eerlijk in je eigen beperking.’
Nieuwenhuijs probeert er zo goed en kwaad als het gaat vanuit huis aan te werken dat het werkgeluk op peil blijft binnen de organisatie. ‘We zorgen er bijvoorbeeld voor dat men waardering uitspreekt voor het gedane werk. We benadrukken dat het werk natuurlijk belangrijk is, maar ons personeel nog veel belangrijker.’
Dat wordt niet alleen in woorden uitgedrukt, maar ook in daden. Als het nodig is, wordt er bijvoorbeeld flexibeler omgegaan met werktijden. ‘Als je mensen nu ademruimte geeft, voorkom je dat ze straks opgebrand thuis komen te zitten.’
Duidelijkheid als houvast
Leiders doen er volgens senior TNO-onderzoeker Wiezer goed aan om een balans te houden tussen de dingen die je vraagt en de mogelijkheden die mensen hebben om daadwerkelijk aan de vraag te kunnen voldoen. ‘Zorg dat je ze uitdaagt, maar niet te veel van ze vraagt. Je moet ze voldoende autonomie bieden om hun werk zelf in te richten, maar tegelijkertijd ook voldoende ondersteunen om aan de vraag te voldoen.’ Ze erkent, dat is soms een dunne lijn.
‘Het komt allemaal goed’, daar hebben medewerkers weinig aan
Jansen stelt dat het juist deze duidelijkheid is die houvast kan bieden in onzekere tijden. ‘Je kan een hele hoop dingen waar mensen onzeker over zijn wegnemen door goede voorlichting.’ Ook als je als manager niet weet hoe het bedrijf er volgende maand bijstaat, moet je die onzekerheid dan doorgeven, vindt hij: volwassenen hebben recht op de waarheid. ‘Het enige wat je te bieden hebt in zo’n situatie is eerlijkheid.’
Waar je als medewerkers in ieder geval niets aan hebt, is een leider die zegt dat ‘het allemaal wel goedkomt’. Jansen: ‘Je hebt geen idee en het toont bovendien behoorlijk weinig gevoel voor de situatie waar iemand anders in zit. Als iemand niet weet of hij volgende maand nog werk heeft, zijn dit soort dooddoeners niet gepast.’ Vertel liever wat de organisatie eraan doet. ‘Empathie is mooi, maar mensen kunnen niets met leiders die vol emotie benadrukken dat zij het ook erg vinden.’
Het nieuwe normaal
Wat leert de crisis ons op de lange termijn over ons werkende leven? Een van de positieve dingen van de crisis die deelnemers aan het TNO-onderzoek noemen is dat ze meer rust ervaren in hun werk. Wiezer hoopt dat we iets van die rust kunnen meenemen als Nederland straks weer terug gaat naar kantoor. Nadat er in de eerste weken vooral veel stress gemeten werd in het onderzoek van TNO, is daar nu een kleine stijging van productiviteit te zien. ‘Rust is een belangrijke oorzaak daarvan.’
Leiders doen er volgens haar goed aan actief in gesprek te gaan over thuiswerken. ‘Veel mensen zien daar nu de voordelen van in en managers hebben wat meer ervaring opgedaan met leidinggeven op afstand.’
Omdat het coronavirus nog wel even zal aanhouden, voorziet hoogleraar Jansen een nieuwe ‘normaal’ waarbij we voor 40 procent vanuit huis werken en 60 procent van de tijd naar kantoor gaan. ‘En daar dan slechts vier uur per dag zijn.’ Onderzoekers van het Israëlische Weizmann Institute gaat daar nog verder in. Zij stellen dat een tweedaagse werkweek afgewisseld met vijf dagen in quarantaine ervoor kan zorgen dat corona ingekapseld wordt, terwijl de economie doordraait.
Efficiënter werken
Jansen legt zijn idee uit: ‘We moeten de reistijden in het openbaar vervoer spreiden en moeten anderhalve meter afstand houden op kantoor. Sommige mensen kunnen dan bijvoorbeeld tussen 9:00u en 13:00u komen werken, terwijl anderen na de lunch tot 5 uur ‘s middags op kantoor zijn.’ Maak koppels van collega’s die goed met elkaar samenwerken of in een projectgroep zitten. ‘Bijvoorbeeld een junior met een senior, zodat kennis zich blijft verspreiden.’
Hij put hoop uit het feit dat het thuiswerken nu voor veel mensen goed lijkt te gaan. ‘Mensen worden efficiënter. Je gaat als docent geen anderhalf uur college geven via een videoverbinding met 200 studenten.’ Ervaring op de VU leert dat hoorcolleges van tevoren opgenomen worden in video’s van twintig minuten. Wie daarna nog vragen heeft, kan bellen of mailen. ‘Het aantal studenten dat belt valt ontzettend mee.’ Ook het een op een contact met studenten verloopt een stuk sneller. ‘Al mis je de verbinding, dat zal hopelijk weer veranderen.’
Werkgeluk: weet jij hoe je mensen zich écht voelen?
Hamburger hoopt dat de crisis ons leert om werkgeluk en mentale gezondheid in cijfers uit te gaan drukken. ‘Dan gaat het niet alleen om hoe fijn de arbeidsvoorwaarden zijn en hoe gezellig de lunch, maar om het hele plaatje. Deze crisis illustreert hoe belangrijk het is om te weten hoe je medewerkers zich voelen.’
Wie nu al aan werkgeluk wil werken, kan tijdens deze crisis eens onderzoeken hoe medewerkers met deze situatie omgaan. ‘Sommige mensen hebben geen kinderen en zijn introvert. Die hebben momenteel andere behoeftes van hun managers dan extraverte mensen, die wat meer last hebben van binnen zitten.’
Leiders doen er volgens hem goed aan om de persoonlijkheden binnen hun team te onderzoeken en vanuit hun waarden en behoeften te ontdekken hoe je mensen kan motiveren. ‘Dat is nu én straks belangrijk voor hun gesteldheid op kantoor.’
