We werken allemaal in de Firma List en Bedrog. Tenminste dat is het beeld dat Marcus Buckingham en Ashley Goodall schetsen in hun boek De negen leugens van de werkvloer. Hiermee bedoelt het auteursduo niet dat uw collega’s een stel onbetrouwbare sujetten zijn die geen waar woord uit hun mond laten rollen. Met de titel verwijzen ze naar negen diepgewortelde overtuigingen die in het bedrijfsleven worden omarmd, maar volgens hen onjuist zijn. Buckingham en Goodall hanteren de slopershamer om deze negen ‘waarheden’ te deconstrueren.
Bedrijfscultuur is onbelangrijk
De bekende uitspraak dat ‘cultuur de strategie als ontbijt’ nuttigt? Die wordt door de auteurs zorgvuldig ontmanteld. Volgens hen leidt een bedrijfscultuur tot eenvormigheid, omdat iedereen zich naar de door het bedrijf opgestelde waarden gaat vormen. Bedrijfsculturen worden aan de top bedacht en zijn vaak niet meer dan PR-materiaal, stellen de auteurs. Ze adviseren om kritisch te kijken naar beloftes van bedrijven die beweren dat medewerkers ‘twintig procent’ van hun tijd aan persoonlijke projecten mogen besteden of dat er altijd eerst binnen eigen gelederen wordt bevorderd. Dergelijke initiatieven worden aan de top bedacht, maar onduidelijk is hoe deze op lager niveau worden geïmplementeerd. Belangrijker is, dat medewerkers zich thuis voelen in hun team. ‘De ervaring van het team heeft een groot en blijvend effect op hoe je je werk doet en eist niet van je dat je collectief instemt erin te geloven.’
Leiderschap is (n)iets
De auteurs hebben ook weinig fiducie in populaire opvattingen als ‘mensen hebben feedback nodig’ of ‘een work-life-balans is belangrijk‘. De laatste leugen die eraan moet geloven is ‘leiderschap is iets’. De schrijvers vragen zich af waarom we geloven dat er een lijst van eigenschappen is die moet verwerven om een goede leider te worden. Op dit lijstje staan vaak zaken genoemd als inspirerend, besluitvaardig, charismatisch, communicatief sterk en strategisch sterk. Naast deze vaardigheden wordt leiders ook vaak bepaalde karaktertrekken toegeschreven, zoals authenticiteit (je moet ‘echt’ overkomen) en kwetsbaarheid (durven te zeggen dat je het niet altijd weet, open staan voor kritiek). Zoals de auteurs terecht concluderen staan sommige van deze kwaliteiten op gespannen voet met elkaar. Sta je als leider lekker kwetsbaar te zijn, omdat je het even niet meer weet dan ben je in een klap niet meer besluitvaardig.
Dergelijke eigenschappen worden dan ook ‘Goudlokje-eigenschappen’ genoemd. ‘Ze mogen niet te heet zijn, ze mogen niet te koud zijn, ze moeten precies goed zijn.’ Buckingham en Goodall willen niet betogen dat dergelijke eigenschappen niet nuttig zijn. Integendeel. Maar het heeft volgens geen zin om die eigenschappen in een theoretisch sjabloon te vangen en vervolgens als persoon dit sjabloon te kopiëren. De schrijvers hanteren een veel simpelere definitie van een leider: iemand die wordt gevolgd. Deze menselijke relatie ontbreekt volgens hen in leiderschapsdefinities. Bekende leiders (de auteurs noemen onder meer Martin Luther King, Warren Buffett, Steve Jobs, Winston Churchill) bezitten volgens hen niet alle eigenschappen die vaak als voorwaarde voor goed leiderschap worden gezien. Geen mens is perfect, willen ze maar zeggen.
Hebben leiders visie?
De auteurs concluderen in hun boek dat de beste mensen geen allrounders zijn, maar juist piekig. Ze hebben een of twee opvallende vermogens en gebruiken die om hun stempel op de wereld te drukken. Leiders hebben een vergelijkbaar extremisme, maar weten deze boodschap iets beter over te brengen. De conclusie: we volgen pieken. Buckingham en Goodall zetten mensen neer als angstige wezens die zoeken naar zekerheid. Uitgekauwde praatjes over een snel veranderende wereld mogen de harten van consultants sneller doen kloppen, de gewone mens heeft er niets mee. En leiders begrijpen dat. ‘Ze beseffen dat hun volgelingen juist een steeds levendiger beeld van de toekomst willen zien, niet de zoveelste verwijzing naar de inherente onzekerheid ervan.’
Aan leiders de taak om enige zekerheid aan hun gevolg te bieden door vertrouwen in de toekomst uit te stralen. Ze zijn in staat om een toekomstbeeld te schetsen en hoe hun gevolg daar deel van uit kan maken. De auteurs stellen dat deze eigenschap niet hetzelfde is als inspirerend of visionair, maar slagen er niet in het verschil duidelijk te benoemen. Ze betogen dat leiders goede verbinders zijn. Dat is geen opvallend standpunt, maar wel enigszins bevreemdend in dit boek. ‘Verbinden’ is immers een kwaliteit die vaak wordt genoemd in de door de auteurs verfoeide lijstjes met leiderschapsvaardigheden.
Focus op extremen
De negen leugens worden door Buckingham en Goodall vervangen door ‘negen waarheden’. In het geval van leiderschap: ‘we volgen pieken’. De focus op ‘pieken’ en ‘extremen’ is niet geheel verwonderlijk. Het bedrijf van Marcus Buckingham werd enkele jaren geleden gekocht door ADP. Het payrollbedrijf dat jaarlijks onderzoek doet naar de betrokkenheid op de werkvloer en vervolgens met alarmerende cijfers komt. Minder dan 20 procent van de medewerkers zou volledig betrokken zijn bij hun werk. Een conclusie die in de inleiding van het boek wordt gepresenteerd als waarheid. Zoals we eerder schreven valt er op deze conclusies het nodige af te dingen. Allereerst wordt betrokkenheid nogal nauw gedefinieerd (alleen mensen die extremen invullen in de enquete tellen als betrokken). En waarom is er volledige betrokkenheid nodig? Wat is er mis met mensen die goedgeluimd, maar zonder diepe overtuiging, zich 40 uur per week inspannen, omdat er nu eenmaal brood op de plank moet komen? Helaas laten Buckingham en Goodall de hardnekkige mythe (of leugen in hun jargon) dat de werkvloer grotendeels gevuld is met niet-betrokken medewerkers in stand.
