Een directeur die tot achter de komma wil uitleggen hoe een proces zou moeten gaan. Collega’s die hun eigen takenpakket heilig hebben verklaard. Of een manager die de godganse bezig is met het blussen van brandjes. Veel mensen zullen situaties als deze herkennen.

‘We gaan ervan uit dat iedereen in een organisatie aan een gezamenlijk resultaat wil werken. De praktijk is echter dat dit niet altijd het geval is. Veel tijd, geld en energie gaat dan verloren aan intern gedoe’, aldus Hans Veltman.

Het is bepaald gedrag van leidinggevenden dat tot dit soort ongezonde situaties leidt. ‘Hun ideeën zorgen voor inefficiënte eilandorganisaties vol bekrompen bazen en gefrustreerde medewerkers’, aldus medeauteur Jacques Adriaansen van het nieuwe boek Management mindfucks. Daarin benoemen ze zeven fouten die door veel leidinggevenden worden gemaakt.

1. Als iedereen doet wat hij moet doen, dan komt het vanzelf goed

‘Dit een klassiek voorbeeld uit de organisatiekunde. Het bedrijf groeit en elke medewerker heeft z’n eigen kleine takenpakket. Dan kunnen er situaties ontstaan waarbij iemand zijn eigen taak belangrijker gaat vinden dan het gemeenschappelijke doel’, zegt Veltman.

Hij komt met een voorbeeld. ‘Stel dat het jouw taak is om zo goedkoop mogelijk in te kopen. Mooi dat dit lukt, maar het gevolg is wel dat collega’s bij productie voortdurend te maken hebben met spullen die niet volledig of te laat aankomen. Inkoop blij, productie ontevreden.’

‘Natuurlijk heeft iedereen een eigen taak, maar blijf als manager wel het gezamenlijke doel communiceren. Anders gaat het geheid mis.’

2. Metertjes zijn belangrijker dan meningen

Veel organisaties worden door KPI’s gedreven. In grotere bedrijven zijn die specifieke doelen meestal per afdeling georganiseerd. Met als risico? De metertjes schieten hun doel voorbij.

Veltman schets een voorbeeld over de ongevallenmeter in een fabriek. ‘Op een dag haalt een kantoorbediende onhandig zijn vinger open aan een dossierlade. De arme man bloedt als een fontein, maar zijn manager vindt het een slecht idee om hem naar EHBO-post te laten gaan. Dit zou dan als een ‘lichamelijk incident’ op zijn maandoverzicht komen te staan. Kritiek van collega’s wordt weggewoven. Metertjes zijn belangrijker dan meningen.’

De kern van deze mindfuck? Metertjes gaan een eigen leven leiden, missen context en worden een doel op zich. Het is alsof Max Verstappen tijdens een grand prix alleen naar de toerenteller kijkt en zich niet bekommert om het remmechaniek en de temperatuur in zijn banden.

Lees ook: 10 KPI’s die elke startup zou moeten bijhouden

3. Vertrouwen is goed, maar controle is beter

De controle uit handen geven. Dat blijft voor veel ondernemers en managers een uitdaging. En dat terwijl het overgrote deel van de medewerkers met de beste wil van de wereld z’n werk zo goed mogelijk wil doen.

‘Vertrouw die mensen nou. Zij doen het misschien niet precies op de manier waarop jij het zou doen, maar dat wil niet zeggen dat het verkeerd is’, zegt Adriaansen. Micromanagement kan volgens hem desastreuze gevolgen hebben.

Deze controlezucht killt namelijk niet alleen creativiteit, het leidt ook tot minder motivatie onder het personeel. ‘Bovendien verlies je op deze manier een stuk productiviteit. Medewerkers besteden een deel van hun tijd aan administratieve rompslomp, zoals rapportages en urenregistratie. Die taken voegen nauwelijks tot geen waarde toe.’

Hij pleit voor management by confidence. ‘Controle is maar beperkt nodig. Laat een professional zelf zijn werk doen met een minimum aan bemoeienis van buitenaf. En kijk pas dan wat er nodig is aan meet- en regelgeving. In die volgorde en niet andersom.’

Lees ook: Hoe je medewerkers te hulp schiet, zonder in micromanagement te vervallen

4. Kortetermijnsucces gaat voor langetermijnresultaat

Een positief resultaat? Liever nog dit kwartaal dan over drie of vijf jaar. Dat streven is heel menselijk. Positieve gevolgen in de toekomst vinden we nu eenmaal iets ingewikkelder om mee om te gaan. Toch is kortetermijnsucces vaak niet waar een bedrijf het meest bij gebaat is.

‘Als het wat minder gaat, dan hebben managementteams de natuurlijke reflex om in kosten te schrappen die niet direct iets bijdragen aan het resultaat op de korte termijn. Denk aan productontwikkeling, marketing en het opleiden van personeel’, aldus Veltman.

‘Op korte termijn gaan de kosten dan naar beneden, wat de winst in de eerstvolgende rapportage oppept. Maar op lange termijn is het slecht voor de onderneming, omdat de klantvraag hierdoor zal afnemen.’

Crisissituaties uitgezonderd, dan is het immers een kwestie van overleven, maar in het algemeen kun je dus zeggen dat langetermijnresultaten voorrang moeten krijgen op de kortetermijnsuccessen.

5. Winst is belangrijker dan de geldstroom

Vroeger – we praten hier over de Middeleeuwen – had je maar één economie. Die was gebaseerd op echte geldstromen. Ik koop iets, de ander betaalt mij en zo gaan we allebei verder. Bovenop die echte economie is later een boekhoudkundige werkelijkheid gekomen.

‘Dit is de wereld die op papier of in de pc wordt gecreëerd om waarde, kosten en winst te bepalen’, aldus Veltman. ‘Probleem is dat deze boekhoudkundige realiteit in veel organisaties zeer dominant is geworden en vaak wordt gebruikt voor het ondersteunen van managementbeslissingen. Daar waar het echt om draait – de netto geldstromen – verliest men daarbij uit het oog.’

Want let wel: bedrijven gaan niet failliet, omdat ze geen winst maken. Ze gaan failliet, omdat er geen geld meer op de rekening staat. Veltman: ‘Zo kun je bijvoorbeeld de winst kunstmatig omhoog pompen, aan het einde van de maand moeten wel de salarissen worden betaald.’

6. Gezonde belangentegenstelling zijn goed voor het bedrijf

Ga ik die man wel of niet aannemen? Oké, goedkoop is hij niet, maar daartegenover staat een bak aan ervaring. ‘In elke organisatie maken managers voortdurend dit soort trade-offs, een afweging tussen het één of het ander’, aldus Veltman.

‘Waar het om gaat is dat je alle belangen bij dezelfde persoon legt, zodat iemand een goede afweging kan maken. Anders krijg je tegengestelde belangen en die zijn dus niet goed voor een onderneming.’

De afdelingen verkoop en productie gelden hierbij als voorbeeld. Verkopers zijn verantwoordelijk voor een hoge omzet, hun collega’s in de fabriek moeten zo voordelig mogelijk produceren.

‘Lage kosten, hoge omzet. De directie denkt het goed voor elkaar te hebben’, zegt Veltman. ‘De praktijk is dat er op de werkvloer dagelijks gedonder is. Verkoop komt met orders die voor productie nauwelijks te realiseren zijn en andersom worden er in de fabriek spullen gemaakt die moeilijk zijn te slijten.’

‘Welke trade-off gaan we maken en wat betekent dit voor de verschillende afdelingen? Dat is een belangrijke taak van het management. Gezonde belangentegenstellingen bestaan in zo’n situatie niet.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

7. Voorraad is verspilling

Deze management mindfuck komt van ‘lean-evangelisten’. Hun insteek? Alle processen zo efficiënt en goedkoop mogelijk inrichten en een uitgebreide voorraad past daar niet bij. Maar hierin schieten organisaties inmiddels een beetje door, vindt Adriaansen.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

‘Als ik bij jou koffie kom drinken en ik vraag om suiker, dan loop je toch niet naar de winkel om dat te halen? Het hebben van een bepaalde mate van voorraad heeft wel degelijk een aantal nuttige functies. Zo laat het processen soepel verlopen en vangt het de gaten op tussen vraag en aanbod in een productieproces.’

Lees ook deze artikelen over management:

• Middenmanagers zijn tientallen jaren genegeerd en verwaarloosd, nu blijken ze cruciaal
• Ajax is een kerkhof voor ervaren bestuurders: 4 redenen waarom leiders falen bij de club
• Managers hebben het zwaarder dan ooit: 3 manieren om ze te ontlasten

Dit artikel is geschreven door

John van Schagen

John van Schagen is freelance journalist. Hij werkt voor uiteenlopende opdrachtgevers, waaronder FD/BNR en MT/Sprout. Daarnaast is John een enthousiast podcastliefhebber en dagvoorzitter.