Tachtig jaar geleden verloor Ford de eerste plaats aan General Motors en sindsdien is het een nek-aan-nekrace gebleven. Twee contrasterende ondernemingsculturen die elkaar al bijna een eeuw het leven zuur maken.
Wat Silicon Valley aan het eind van de twintigste eeuw was voor computers en software, was Detroit aan het begin ervan voor de auto-industrie. Met Henry Ford in de rol van Steve Jobs: de visionaire pionier die de popularisering van de pc wist te bewerkstelligen. En Fords grote tegenspeler General Motors, die zich een positie wist te verwerven die doet denken aan die van Microsoft, compleet met anti-trustprocessen. Dit jaar is het een eeuw geleden dat Ford Motor Company het licht zag, een van de talloze auto-ventures die in en rond Detroit werden opgezet. Ford had al in 1902 de Henry Ford Company opgericht, maar kreeg ruzie met zijn zaken-partners, die hem vervolgens voor een zacht prijsje uitkochten en de zaak voortzetten als Cadillac Automotive Company. In 1903 was Cadillac met ruim 2.000 exemplaren na Oldsmobile (5.000) het bestverkochte merk in de Verenigde Staten. Datzelfde jaar werd de Buick Motor Company opgericht en tegen het einde van het decennium was Buick nummer één.
Dat was van korte duur, want in 1908 bracht Ford zijn Model T uit en dankzij een gestroomlijnd productieproces en wat nu continuous improvement heet, kon hij de prijs daarvan voortdurend verlagen – net als later met computers zou gebeuren. De verkopen explodeerden: 20.000 exemplaren in 1910, 1,4 miljoen in 1924. Maar in datzelfde jaar 1908 richtte William Durant General Motors op, een holding company die binnen enkele maanden Buick, Oldsmobile en Cadillac opslokte en tien jaar later het eveneens door Durant opgerichte Chevrolet inlijfde. In 1923 streefde GM Ford voorbij in totale verkopen. Vier jaar later verdrong Chevrolet Ford als best verkochte merk, een positie die het zestig jaar lang vrijwel ononderbroken wist te handhaven voordat Ford het vaandel weer overnam. Als groep bleef GM nummer één. Oppervlakkig gezien zijn beide autoconcerns bedrieglijk eenvormig, vooral actief op dezelfde markten met vaak gelijksoortige modellen. Toch is in beide concerns nog altijd de hand van de oprichters te herkennen: Ford als door een autocratische entrepreneur opgebouwd familiebedrijf, GM als door een gewiekste financier vergaarde verzameling min of meer autonome ondernemingen, met een coördinerende board aan de top.
Overmoed
Terwijl de verkopen van de Model T zelfs Henry Fords eigen verwachtingen overtroffen (hij mikte vooral op kleine boeren), dreigde het uitdijende General Motors al in 1920 te bezwijken onder overproductie en overmoed van oprichter Durant. GM werd gered met kapitaal van chemiemagnaat Du Pont de Nemours, die Durant uitkocht en in 1923 de leiding over het concern overdroeg aan Alfred P. Sloan. Sloan werd de meest bewonderde manager uit de geschiedenis. Hij smeedde de chaotische archipel van bedrijven en bedrijfjes om tot een slagvaardige en efficiënte organisatie. De structuur van GM werd hét model voor grote concerns. Sloan ontwierp een platte structuur waarbij de divisies een grote mate van zelfstandigheid kregen binnen een heldere concernstrategie. Terwijl elk GM-merk een specifiek marktsegment bediende, zorgden ‘interdivisionele’ policy groups voor synergie en schaalvoordelen. Sloan’s devies was ‘a car for every purse and purpose’, maar voor Henry Ford gold nog steeds ‘any color as long as it’s black’. Ford had in 1918 formeel de leiding over het bedrijf overgedragen aan zijn zoon Edsel, maar bleef de jonge president voor de voeten lopen. Henry was intussen een heuse volksheld, niet in de laatste plaats dankzij zijn besluit uit 1914 om de lonen van zijn arbeiders door middel van een winstbonus te verdubbelen tot vijf dollar per dag. Niet zozeer uit sociale bewogenheid of pre-keynesiaans inzicht, maar simpelweg om genoeg mensen te kunnen aantrekken voor het slopende werk aan de band.
(Tijdens de Grote Depressie van de jaren dertig gingen de lonen weer snel omlaag.) Van marktsegmentatie wilde Ford niets weten en hij hield tot 1927 vast aan de Model T. Wel nam Ford Lincoln over (van zijn oude zakenpartner die ook Cadillac had opgericht), waar Edsel zich mee bezig mocht houden. Toen in 1927 de verkopen instortten, legde hij de fabriek stil en kwam binnen zes maanden met een nieuw ontwerp: de hoekige maar technisch eigentijdse Model A, die 100 dollar minder kostte dan een Chevrolet. In 1929 werden er 1,3 miljoen verkocht, maar twee jaar later was Chevrolet weer nummer één. In de jaren dertig werd het gedrag van Henry Ford grilliger. Zijn diepgewortelde afkeer van kantoorwerk, dat hij als verspilling beschouwde, nam groteske vormen aan. Af en toe ontsloeg hij al het kantoorpersoneel en na zijn dood bleek dat openstaande verplichtingen werden geschat door facturen te sorteren naar orde van grootte en de stapels te wegen. Toen hij voor het eerst de in navolging van GM opgezette ontwerpafdeling zag, wond hij zich zo op over het idee van ‘auto’s van papier’ dat zijn vrouw hem tactisch moest meetronen. Tot toenemende frustratie van Edsel luisterde Henry maar naar één oude vertrouweling, Harry Bennett, een man ‘die zich bij een geschil staande kon houden’, zoals hij Edsel ooit voorhield. In de keiharde, doortastende Bennett zag Henry blijkbaar de zoon die hij had willen hebben. Bennett speelde graag met zijn pistool en schoot een keer een gat in de hoed van een bezoeker die verzuimde deze af te nemen. Hij zorgde ervoor dat andere managers bij Ford geen kans kregen.
Klassiekers
Ford’s enorme River Rouge fabriek, naar het voorbeeld waarvan overal ter wereld autofabrieken zouden verrijzen, werd het toneel van een bloedige strijd over de oprichting van een vakbond. Henry maakte geen geheim van zijn bewondering voor de nieuwe sterke man in Duitsland Hitler, waar Ford net als in Engeland en Nederland fabrieken neerzette. Ook bij de internationale expansie koos Ford een andere weg dan General Motors, dat liever bestaande bedrijven overnam. GM kocht de grootste Duitse automaker Opel en een van de oudste Engelse merken, Vauxhall, die in hoge mate autonoom bleven. Terwijl GM tijdens de Grote Depressie winstgevend wist te blijven, was Ford tegen 1940 vrijwel bankroet. De onderneming werd gered door de productie van materieel voor de oorlog tegen de man die Henry zo bewonderd had. Edsel, die al jaren met maagklachten kampte, overleed in 1943; toen zijn vader vier jaar later stierf, kwam de leiding over het familiebedrijf te liggen bij Edsel’s 29-jarige zoon Henry Ford II. Henry II schoof Bennett en diens zetbazen aan de kant en huurde een legertje jonge academici in (de ‘whizzkids’) om het bedrijf te saneren. Ford werd weer een geduchte concurrent van Chevrolet en lanceerde succesnummers als de vierzits Thunderbird (1958) en de Mustang (1964) die nu als klassiekers gelden. Des-ondanks bleef Ford een volger, met een marktaandeel in de VS van zo’n 25 procent tegen 50 voor GM, dat bovendien heer en meester bleef in de hogere marktsegmenten. En ook nadat Henry II het bedrijf naar de beurs had gebracht, bleef het de autocratische trekken van een familiebedrijf vertonen. Net als zijn grootvader wees Henry meer dan eens een veelbelovende topmanager de deur met de constatering dat het ‘gewoon niet werkte”. Een van hen was Lee Iacocca, die vervolgens Chrysler van de ondergang redde met een nieuw autotype waar Henry II geen brood in had gezien: de Voyager, de eerste mpv.
Japan
De onaantastbare positie van General Motors werd nog versterkt door de oliecrisis rond 1980. Terwijl Chrysler surséance moest aanvragen en Ford wankelde, wist GM met een nieuwe reeks compacte modellen zijn marktaandeel verder op te krikken. Maar in feite had bij GM het verval al ingezet en verhulde alleen de comfortabele cashflow dat het bedrijf het contact verloor met een markt waarop nieuwe Japanse concurrenten oprukten. De flexibele organisatie van Sloan was gedegenereerd tot een zelfvoldane, in zichzelf gekeerde en uitdijende bureaucratie van intriges, vriendjespolitiek en oeverloos overleg die deed denken aan een planeconomie als de Sovjet-Unie. Bij GM begreep de in 1980 benoemde bestuursvoorzitter Roger Smith dat de Amerikaanse auto-industrie zonder radicale ingrepen geen stand zou kunnen houden tegen de opmars van Japan. Smith zag de oplossing in verregaande automatisering, het zoveel mogelijk uitschakelen van de factor arbeid. Dat zou GM een beslissende voorsprong op de concurrentie geven, inclusief de Japanse. In de jaren daarop investeerde GM tot 50 miljard dollar aan robots en automatisering.
Het resultaat was lagere productiviteit en slechtere kwaliteit, en gruwelijke verhalen in de media over robots die elkaar met verf bespoten in plaats van de auto’s op de band. Door de enorme investeringen raakte ook de productontwikkeling in de versukkeling. Design werd een kwestie van klantenonderzoek en commissiewerk, met als resultaat auto’s die misschien niet lelijk waren maar zeker niemand in vervoering brachten. Ook gingen alle GM-modellen op elkaar lijken, en de concurrentie zond pesterige reclamespotjes uit waarin mensen een (veel goedkopere) Oldsmobile voor hun Cadillac aanzagen. GM’s marktaandeel kelderde, in 1991 leed het concern een verlies van 4,5 miljard dollar en lag zijn reputatie aan diggelen. In april 1992 drukten de outside directors van GM een besluit door dat een siddering door Amerikaanse directiezalen deed gaan: Robert Stempel, Smith’s trouwe secondant die hem in 1990 had opgevolgd als bestuursvoorzitter, werd aan de kant gezet en opgevolgd door director John Smale van Procter & Gamble, die orde op zaken moest stellen. Jack Smith (geen familie) van het florerende GM Europe werd president en ceo. “Have you driven a Ford lately?” adverteerde Ford intussen. Henry II was het beleid steeds meer gaan overgelaten aan zijn ceo en in 1993 werd voor het eerst een buitenstaander, Alex Trotman, bestuursvoorzitter. Ford sloot een alliantie met het Japanse Mazda waarvan het wél het een en ander leerde over productiviteit en kwaliteit. In 1986 lanceerde Ford de Taurus, die het meest populaire model in de VS werd. Ook speelde Ford al vroeg in op de ontluikende voorkeur van Amerikanen voor pickups en sport-utility vehicles (suv’s). De Ford F-series pickup werd de bestverkochte auto ter wereld; in 2002 werden er een kleine miljoen afgezet. Trotman en zijn ‘kroonprins’ Jac Nasser leken GM voorbij te streven.
Dienstverlening
Nasser ontwikkelde een gedurfde strategie: Ford moest een dienstverlenend bedrijf worden. Zoals in de informatica meer viel te verdienen aan software dan aan hardware, genereerden auto’s veel meer inkomsten nadat ze de showroom verlaten hadden dan daarvoor. Ford ging zich toeleggen op de hele levensloop van auto’s, van financiering via verhuur en leasing, onderhoud, verkoop van gebruikte auto’s, bijkomende diensten zoals voor communicatiesystemen tot demontage. Maar toen Trotman in 1999 met pensioen ging, benoemde de familie niet Nasser maar de 42-jarige kleinzoon van Edsel Ford, Bill Ford, tot bestuursvoorzitter; Nasser werd president en ceo. En opnieuw boterde het niet tussen de telg van de familie en de ingehuurde manager, vooral toen Ford door een reeks tegenslagen in de rode cijfers terechtkwam. In november 2001 vloog Nasser eruit en werd Bill Ford tevens ceo, om vervolgens Nassers strategie overboord te gooien en zich weer op Ford’s core business te richten. Maar het rommelt nog steeds in de top van Ford, het marktaandeel neemt af en de operationele verliezen hopen zich op.
Prestigemerken
Een oud gezegde rond Detroit is dat als de topman van General Motors met pensioen gaat, het bedrijf een nieuwe jongste bediende aantrekt. Ondanks alle omwentelingen lijkt dat nog steeds op te gaan. Jack Smith werd in 2000 als ceo opgevolgd door Rick Wagoner, die braaf omhoog was geklommen en geheel in de GM-traditie meer een bean counter dan een car guy is. Toch is GM onherkenbaar veranderd. De bureaucratie is drastisch afgeslankt en de verschillende merken en hun ontwerpers zijn bevrijd van de wurgende commissies. GM komt weer met toonaangevend design, zoals een reeks nieuwe Cadillacs en intrigerende crossovers, modellen op het raakvlak van cars en trucks. GM’s marktaandeel heeft zich gestabiliseerd en qua productiviteit en kwaliteit steekt het concern nu Toyota naar de kroon. Terwijl Fords overname van een reeks Europese prestigemerken (waaronder Jaguar en Volvo) teleurstellende resultaten oplevert, heeft GM dankzij uiteenlopende allianties een sterke positie in Azië en Latijns Amerika en profiteert het van synergie zonder topzware overhead.
Toch is GM niet meer de geldmachine van weleer. Sinds 11 september 2001 woedt in de VS een permanente prijsoorlog en ook in Europa zijn de marges flinterdun. Maar de auto-industrie is een volgroeide bedrijfstak op een concurrerende markt en dat betekent nu eenmaal smalle marges. En ondanks alle doemverhalen dat auto’s de weg van de textiel en de scheepsbouw zouden gaan, domineren de Amerikaanse concerns nog altijd de wereldmarkt. Tachtig jaar geleden verloor Ford de eerste plaats aan GM en het heeft zijn grote rivaal nooit meer ingehaald. Het gedecentraliseerde bestuursmodel van GM heeft beter gewerkt dan de autocratische traditie van Ford, en er is weinig reden om aan te nemen dat dit zal veranderen. Ford heeft periodes van grote bloei gekend dankzij briljante leiders. Het concern beleefde zijn beste jaren sinds de Model T toen de familie zich op de achtergrond hield. GM verzandde in het consensusmodel, maar het ging pas echt mis toen ook daar een eigengereide ziener aan de macht kwam.
Ford Motor Company / General Motors Corp.
Ford Motor Company
Werknemers > 350.000
Productie 2002 > 7,0 miljoen cars & trucks
Omzet 2002 > 162,6 miljard dollar
Fabrieken > in 25 landen
Marktaandeel Europa > 10,9 %
General Motors Corp.
Werknemers > 340.000
Productie 2002 > 8,3 miljoen cars & trucks
Omzet 2002 > 186,8 miljard dollar
Fabrieken > in 32 landen
Marktaandeel Europa > 8,7 %
Bill Ford (1957)
Voorzitter raad van bestuur Ford Motor Company “Van nature een bruggenbouwer,” zeggen mensen die William Clay Ford Jr. goed kennen. De achterkleinzoon van Henry Ford, zoon van een jongere broer van Henry Ford II, studeerde aan Princeton en het MIT en vervulde uiteenlopende functies in het familiebedrijf. Hij trad in 1985 toe tot de raad van bestuur, waar hij in 1995 voorzitter werd van de financiële commissie en in 1999 voorzitter. Bill maakt zich nadrukkelijk sterk voor milieukwesties, wat hier en daar twijfels opriep over zijn kwaliteiten als topmanager. Kort nadat hij in 2001 ceo werd zei hij tegen de Financial Times over het leiderschap: “Je moet een visie ontwikkelen die iedereen kan begrijpen en waar iedereen in mee kan gaan, en je moet delen in de pijn.”
Rick Wagoner (1953)
voorzitter raad van bestuur en president General Motors Corporation “Een aardige vent, een echte teamplayer,” zo typeren GM’ers Wagoner. Daarmee past hij precies in de traditionele concerncultuur. Hij studeerde economie aan Duke University en haalde een mba aan Harvard. Wagoner kwam direct na zijn studie bij GM, en vervulde onder meer managementfuncties in Brazilië en Europa. In 1992 werd hij cfo, in 1998 president en coo, in 2000 ceo en in 2003 bestuursvoorzitter. “Er gebeurt hier niets meer op de manier waarop het in 1993 ging,” zei hij in 2000 tegen de Financial Times. “En wat je nu ziet, zal in 2007 anders worden gedaan. Bij dit bedrijf draait alles om het managen van verandering.”
De last van de pensioenen
Veel waarnemers, waaronder het Britse weekblad The Economist, menen dat de dagen van de Detroitse autogiganten geteld zijn. Als gevolg van toegeeflijke cao’s en afvloeiingsregelingen uit het verleden moeten ze meer voormalige dan actieve werknemers betalen. En nu de beursmalaise de reserves heeft aangetast, dreigt dat de hele cashflow op te slokken. Bij GM belopen de verplichtingen jegens ex-werknemers zo’n 140 miljard dollar, een veelvoud van de totale beurswaarde. Vanaf 2008 zal het aantal gepensioneerden weliswaar weer gaan teruglopen, maar intussen voegen de pensioenlasten zo’n 1500 dollar aan de kosten per verkochte auto toe. Wanneer de verkopen de komende jaren sterk zouden teruglopen, biedt misschien alleen surséance een uitweg. Het lijkt echter onaannemelijk dat Amerika zijn grootste industriële bedrijven ten onder zal laten gaan terwijl ze operationeel gezond zijn.
