Een kloof tussen bedrijfsleven en politiek? Nee, het aantal ‘overstappers’ is groot. Wat kun je leren van de politiek?
‘Zaken leren loslaten, om ze anders vast te houden’, vat Mieke van Ginkel van Maren het verschil samen. Sinds 2010 werkt Van Ginkel van Maren als wethouder in de gemeente Albrandswaard, na een loopbaan bij onder meer Shell, Nabek en Gondrand. Als wethouder bleek ze nieuwe vaardigheden nodig te hebben, met ‘loslaten’ en ‘vasthouden’ als belangrijk onderscheid. Van Ginkel van Maren: ‘Toen ik nog leiding gaf aan een MT in het bedrijfsleven was ik gewend aan heldere doelen, korte lijnen en snel beslissen. In de politiek zijn meer stakeholders om rekening mee te houden, en is meer overleg nodig. Ongeduldig worden helpt niet, je moet dus loslaten. Maar toch moet je zorgen dat je de zaak die jij belangrijk vindt niet laat weglopen – op een andere manier vasthouden. Als je dat beheerst, kan je veel bereiken.’
Veel uit de commerciële sector
Van Ginkel van Maren is een voorbeeld van de verrassend grote hoeveelheid wethouders in Nederland met een achtergrond in het bedrijfsleven. Het woord ‘verrassend’ komt uit de mond van Lenny Vulperhorst, adviseur bij Andersson Elffers Felix, die onderzoek naar wethouders deed voor zijn boek Praktische dromers. In 2014, aldus Vulperhorst, kwam 44,4 procent van de aangestelde wethouders uit de commerciële sector en in 2010 was dat 45,6 procent. ‘Volgens het gangbare beeld zijn wethouders voormalige onderwijzers of ambtenaren. Dat beeld klopt dus niet.’
Iets extra’s brengen
Wat hebben deze ‘overstappers’ eigenlijk aan hun achtergrond, anders gezegd, kunnen ze met hun ervaring in het bedrijfsleven iets extra’s brengen in de publieke sector? ‘Ik denk van wel’, zegt Vulperhorst. ‘Zeker als we het over wethouders hebben. Het is immers op het stedelijk niveau waar de samenleving in grote lijnen wordt georganiseerd. Dat is waar over de planning van een wijk wordt besloten en waar de glasvezel wordt gelegd. Het bestuurswerk is daar “hands on”-werk waar de ideologische strijd tussen de partijen vaak een minder grote rol speelt, en waar de vaardigheden van zakenmensen goed bij aansluiten. In de nationale politiek ligt dat anders, daar worden vraagstukken geïdeologiseerd en gepolariseerd.’
Vinden van een oplossing
Jules Koster, directeur innovatie bij de Baak, ziet ook belangrijke verschillen tussen landelijk en lokaal niveau. Koster: ‘Het werk van ministers en staatssecretarissen sluit meer aan bij het werk uit de c-suite van het bedrijfsleven, dat wil zeggen ceo’s, cfo’s etc. Het gaat om het vinden van een oplossing in een situatie met uiteenlopende belangen en veel stakeholders. Zowel in bedrijven als in bestuurswerk moet je in staat zijn om te verbinden en compromissen te sluiten, en mensen te mobiliseren met het idee dat “we er met zijn allen uit gaan komen”. Vergeleken daarmee houdt het lokaal niveau meer puur managerswerk in.’
3 van de 13 ministers
Op het landelijk niveau lijkt het percentage politici met een zakelijke achtergrond minder hoog dan in de gemeenten. Zo is in het kabinet Rutte II bij slechts 3 van de 13 ministers sprake van relevante commerciële ervaring. De grootste hoeveelheid is nog te vinden bij de minister-president, die 10 jaar bij Unilever werkte, onder meer als HR-directeur. De politieke functie is lastiger dan het directeurschap, zoals Rutte zei in een interview met Management Scope in 2006: ‘De principes verschillen niet, of je nu een fractie leidt, een fabriek of een departement. Een fractie leiden is complexer omdat je met meer factoren te maken hebt. Een bedrijf moet elke drie maanden naar buiten met zijn cijfers. Dat zijn de momenten dat het FD en de Financiële Telegraaf je volgen, terwijl je hier constant in het volle licht staat.’ Rutte vond dat er in het bedrijfsleven soms te licht wordt gedacht over het politieke werk. ‘Mensen in het bedrijfsleven zeggen mij soms dat ik de tent even moet aansturen. Hoezo aansturen? Ze hebben niet het begin van een idee waarover ze het hebben. Je hebt hier met zoveel belangen te maken.’
Stroperig
Omgaan met ‘zoveel belangen’ wordt in het bedrijfsleven soms anders omschreven, namelijk met het woord stroperig. Jules Koster van de Baak: ‘Politieke wetenschappers hebben de besluitvorming in de politiek wel het Garbage Can Model genoemd. Een beslissing kan soms lange tijd, naar het lijkt onbeweeglijk, blijven hangen. Tot er ineens voldoende draagvlak voor is. Het is een gang van zaken waar mensen uit het bedrijfsleven soms moeite mee hebben. Zij hebben een strategische horizon van een half jaar en willen geen rondje door het bedrijf maken om te vragen wat iedereen er van vindt.’ ‘De taaiheid van de structuren in het publiek bestuur is groot’, beaamt Lenny Vulperhorst van Andersson Elffers Felix. Toch kan een bedrijfsmatige achtergrond handig zijn. Veel Amsterdammers wilden in de jaren 90 een schaatsbaantje op het Leidseplein, maar de ambtenaren hielden het jarenlang tegen. De nieuwe wethouder Enneüs Heerma, die bij een organisatieadviesbureau had gewerkt, vond die weerstand onzin. Vulperhorst: ‘Het was bij wijze van spreken binnen een week na zijn benoeming geregeld.’
Extra bagage
Mieke van Ginkel van Maren uit Albrandswaard zal misschien ooit naar het bedrijfsleven terugkeren, ‘want elke politieke carrière is eindig’. Maar dan neemt ze wel extra bagage mee. ‘Ik heb in het gemeentebestuur geleerd om met veel belangen rekening te houden en alternatieven af te wegen. Ik heb beter leren luisteren en ben misschien wat geduldiger geworden. Het bestuur is een goede leerschool voor managers.’
Bekende overstappers:
