Geen producten in je winkelwagen.
Het team dat verantwoordelijk is voor de activiteiten in Afrika van FrieslandCampina werd jarenlang aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Amersfoort. Vanuit verschillende afdelingen in het hoge gebouw naast het spoor werden 42 landen gemanaged. Totdat begin vorig jaar besloten werd het bedrijf pas het échte verschil kon maken op het moment dat ze ter plekke zouden zijn. De managing director van het continent, Dustin Woodward, verhuisde mee naar Ivoorkust.
Meer slagkracht, snelheid en schaalvoordeel werden van tevoren ingecalculeerd. Maar Woodward ziet ook andere voordelen. ‘Natuurlijk kun je met elkaar praten over waarom een bepaald product wel of niet verkoopt, maar dat blijft vaak gissen. Nu spreek je om 8 uur ‘s ochtends op de markt af met je team en vraag je aan consumenten wat ze vinden. Vanuit daar bouw je verder.’
Melkpoeder
Het team, dat grotendeels bestaat uit lokale Afrikaanse medewerkers, helpt daar ook bij. ‘Zouden we veel met te veel expats werken, dan zou het alsnog lastig zijn om de inzichten van de lokale bevolking te verkrijgen.’
Woodward geeft het voorbeeld van kaas verkopen in Marokko. ‘Wij Nederlanders bewaren kaas in de koelkast, maar in Marokko bewaart men het bovenop de koelkast. Dat geeft een totaal andere smaakbeleving, daar moet je met je product op inspelen.’ Ook het gebrek aan koelkasten in Afrikaanse landen is iets wat meegenomen wordt in de producten die FrieslandCampina in het land verkoopt. ‘Dat is niet alleen bij consumenten, maar ook bij retailers een probleem. Bij 80 procent van de winkels werkt de stroom vaak niet, daar moet je een oplossing op vinden als je melk wilt verkopen.’
En dus ontwikkelt de zuivelproducent op het Afrikaanse continent zoveel mogelijk producten die geen koeling nodig hebben en lang meegaan. ‘Een idee vanuit het lokale team was om in kaart te brengen hoe de lokale distributie in elkaar zit en of dat verbeterd zou kunnen worden.’ De distributie in de grote steden was goed, maar daarbuiten een stuk beperkter. Nu zijn ze bezig met het verkennen van kleine hubs buiten de steden, waar melkpoeder in kleine verpakkingen opgeslagen wordt. ‘Mensen die nu geen baan hebben kunnen dan met een rugzak vol poeder en een schepje op pad, om melkpoeder in kleine verpakkingen te verkopen.’
Cultuur
Creativiteit, lijkt daar het toverwoord voor. Voor die creativiteit hoef je bij de gemiddelde Afrikaan niet diep te graven. ‘Zij zijn vanaf jonge leeftijd ondernemers, actief in het opzetten van kleine bedrijven. Het verkopen van groente en fruit, auto’s wassen, popcorn en gefrituurde banaan verkopen bij het stoplicht. Ze zien overal mogelijkheden.’
Van tevoren vroegen veel mensen me hoe ik dacht in Afrika goede mensen te kunnen vinden. Dat is me eigenlijk enorm meegevallen: er is enorm veel talent. We selecteren bij juniors die net van school komen vooral op brains and attitude. Als ze slim zijn en hard willen werken, kunnen wij hen verder opleiden.’
Een deel van zijn team is meegekomen uit Nederland. ‘Zij zijn meer gewend aan platte organisaties en veel verantwoordelijkheid. Maar op een ander continent, in een ander land, werkt dat anders.’
Aan Woodward de taak om als managing director de 400 mensen binnen zijn team bij elkaar te houden en één gezamenlijke cultuur na te streven. ‘Dat is als leider ook behoorlijk schipperen. Voor mijn Westerse werknemers kan ik soms te directief zijn, terwijl de Afrikaanse medewerkers me niet directief genoeg vinden, omdat ze gewend zijn aan meer hiërarchische verhoudingen.’
Principes
Alle beginnersfouten heeft hij naar eigen zeggen als leider gemaakt – zowel bij FrieslandCampina als in zijn eerdere baan van consultant bij Marakon: te directief op de inhoud, te afwachtend ten aanzien van het proces. ‘Wat ik heb moeten leren is om mensen mee te nemen in een duidelijke visie en missie, wat richting en vertrouwen geeft. Waarom doen we eigenlijk wat we doen? Je zet de grote lijnen uit, om mensen vervolgens daarbinnen de ruimte te geven om de doelen te bereiken.’
De hang naar hiërarchie van een deel van zijn team kan daarin overwonnen worden door het bieden van een extreem veilige omgeving. ‘En het kwetsbaar opstellen als leider, laten zien dat ideeën delen ook beloond wordt. Want wie niet durf te delen, zal al helemaal niet snel zeggen wat de problemen zijn waar hij tegenaan loopt. Terwijl dat voor een team cruciaal is.’
Eenheid bereikt Woodward naar eigen zeggen door loyaal te blijven aan duidelijke principes. ‘Ik vind dat alles wat we doen moet bijdragen aan één overkoepelend doel: gezonde voeding meer betaalbaar en beschikbaar maken voor Afrikaanse families, op een duurzame manier. We nemen besluiten op basis van feiten, niet door meningen emoties. En door elkaar constant feedback te geven, gaan we vooruit.’ Toegegeven, daarbinnen bestaat er ruimte voor nuances aan de hand van lokale context. ‘Maar door één lijn voor iedereen uit te zetten, laat je mensen ook kennismaken met elkaars gebruiken en kweek je begrip.’
Verbinding
Die verbindende rol als leider, leerde Woodward al van jongs af aan. Hij combineerde zijn studie in Maastricht met voetbal op semiprofessioneel niveau in België. Binnen een multicultureel team was Woodward de verbinder die iedereen bij elkaar wilde houden. Het hielp naar eigen zeggen bij het aansturen van teams op de werkvloer op jonge leeftijd.
Die drive heeft hij altijd gehouden. Daarnaast is er de wil om zich in te zetten voor iets wat er echt toe doet. Dit herkent Woodward bij veel van zijn teamleden. ‘Dat is uiteindelijk wat ons verbindt: het Afrikaanse continent vooruithelpen door het hoofd te bieden aan maatschappelijke problemen, terwijl je succesvol zakendoet.’
