Peter Senge vertelde onlangs in Nederland hoe je het volgende niveau van leiderschap bereikt. Doe het zelf met deze 5 oefeningen.
Wie heeft er niet zijn The Fifth Element gelezen? Het boek uit 1992 muntte de term de ‘lerende organisatie’, en sindsdien bekeerden zich velen tot het gedachtengoed van de nu 67-jarige Amerikaanse organisatieadviseur Peter Senge, waarin systeemdenken centraal staat en waarin het erom gaat elke dag weer te leren en elke dag het menselijk potentieel te ontdekken.
Diepgaand verbeteren
Ook nu nog spreekt hij zeer tot de verbeelding, gezien de uitpuilende Jaarbeurs-zaal die hij weet te bereiken als hij weer eens in Nederland is. Het onderwerp van de dag: Next Level Leadership, bedoeld om bedrijven ‘zo diepgaand te verbeteren dat ze weer grootse dingen kunnen bereiken’, aldus organisator Het Eerste Huis. Hoe je dat volgende niveau van leiderschap bereikt? Senge (spreek uit: Sansjie, op zijn Frans dus) heeft er 5 oefeningen voor. Doe ze, en ook voor jou liggen die grootse dingen binnen handbereik…
#1. What matters most to me in life is…
Het lijkt misschien simpel, maar het gebeurt zelden: bespreken wat voor een ander het belangrijkst in het leven is. Toch blijkt het te werken. Senge zet kleine groepjes wildvreemden bij elkaar en vrijwel meteen vliegen de levensverhalen over tafel. Van een man die alcoholist is geweest, tot een ander wiens kinderen ziek zijn; het gaat eigenlijk over alles, behalve – opvallend genoeg – over werk. En je leert mensen zo snel beter kennen dan je sommige van je beste vrienden kent.
Senge haalt er eerst een Chinese wijsheid over aan: ‘To become a leader, you must first become a human being’. Daarna duikt hij in de etymologie. ‘To lead komt van het woord leath en betekent letterlijk: over een drempel stappen, het onbekende tegemoet. Dat is ook de essentie: een stap vooruit zetten. In het alledaags taalgebruik is de leider een baas, in onze cultuur verwarren we leiderschap met hiërarchie. Maar leiderschap is veel complexer. Het gaat altijd om moed. Courage is eigenlijk een Frans woord, dat betekent: een opening van het hart, le coeur. En ik zal mezelf eerder openstellen when it matters most to me. En zo is de cirkel rond.’
#2. Wie van je collega’s ben je aan het helpen?
Dat brengt Senge bijna als vanzelf op het onderwerp ‘visie’. Wat daarvoor vooral belangrijk is, is reflectie, zegt hij. ‘Zonder reflectie geen visie. Zoals de Chileense bioloog Humberto Maturana zegt: het is alleen door reflectie dat we onze geschiedenis kunnen veranderen. Houd de spiegel omhoog, dat is een fundamentele functie van leiderschap.’ Er zijn volgens hem in wezen maar twee motivaties: aspiration en desperation, hoop en wanhoop. En te veel managers blijven hangen in desperation: de angst om failliet te gaan, niet de wil om iets te creëren. ‘Ze zijn de hele dag brandjes aan het blussen. En problemen kunnen oplossen is ongetwijfeld een nuttige vaardigheid. Maar als je leven draait om brandjes blussen, wat is dan het beste dat je kunt bereiken? Dat je geen problemen hebt. Maar wat heb je dan wél? Voor mij is visie dat je weet wat je wilt creëren, en dat je niet alleen reageert op crises.’
Visie is volgens Senge ‘niet dat vel op de muur met het mission statement erop. Dat is slechts een symbool, geen force, het is niet iets wat in de harten van mensen leeft. Vraag liever: waarom doe je wat je doet? Wat wil je bereiken? Als je dat aan genoeg mensen vraagt, hoor je vanzelf de muziek, de coherentie.’ Next Level Leadership, zegt hij, gaat om systemen zien. ‘We zijn altijd deel van een groter systeem. Vraag dus aan je mensen: wie van je collega’s ben je aan het helpen? Wat doe jij om anderen beter te maken?’ Daarmee maak je namelijk het systeem, de groep, het collectief, duidelijk, stelt Senge. ‘Dingen ontstaan alleen in samenhang, nooit alleen. In de meeste literatuur zijn leiders helden, grote mannen. Maar in mijn definitie is leiderschap het proces waarmee een menselijke gemeenschap zijn toekomst vormgeeft. Sámen iets presteren is voor mij één van de meest fundamentele aspecten van leiderschap.’
#3. Vraag de groep naar fundamentele oplossingen
Volgens Senge zit leiderschap niet in een persoon of functie, maar in een groep. Daar zit ook de wijsheid, zegt hij. Hij onderscheidt twee soorten oplossingen: symptomatische en fundamentele. ‘De symptomatische kennen we allemaal: ‘Hé, de winst gaat naar beneden, daar moeten we iets aan doen. Laten we in de kosten snijden’. En we weten ook: zo’n symptomatische oplossing werkt altijd, in enige mate. Maar we weten net zo goed dat het niet alles is. We kijken namelijk niet naar waaróm de winst naar beneden ging. Daarvoor is een fundamentele oplossing nodig.’
Zulke fundamentele hebben een paar (aanvankelijke) nadelen, beseft Senge. ‘Ze duren langer, en zorgen dus voor meer tijd in de ellende. Sterker nog: het kan eerst zelfs slechter gaan. En fundamentele oplossingen kosten ook altijd meer, hetzij financieel, hetzij in risico’s. Je moet er je nek voor uitsteken.’ Het is geen domheid is dat we vaak kiezen voor symptoombestrijding, zegt hij. ‘Maar er zijn altijd forces at play. De leiderschapsvraag is vervolgens: wat kunnen we doen om die forces weg te nemen? Hoe kunnen we de druk hoog houden om te focussen op een fundamentele oplossing? Symptoombestrijding is an sich niet slecht. Als er een patiënt in de operatiekamer komt, kun je hem maar beter opereren. Het probleem is echter: denken dat je klaar bent als hij weer uit het ziekenhuis ontslagen is.’
Terwijl volgens hem dan pas het echte werk begint: nadenken over een manier om te voorkomen dat je weer in het ziekenhuis belandt. Gelukkig, zegt Senge optimistisch: ‘zijn er altijd mensen in de groep zijn die ideeën hebben over een fundamentele oplossing.’ Bij die groep ligt volgens hem dan ook de sleutel. ‘Stel vragen over fundamentele oplossingen. Dat brengt je ook terug bij je aspiraties. Waarom wil ik dit? Het helpt je om afstand te nemen, om objectiviteit te creëren. De wijsheid zit in het proces, in het samen denken. Ga nooit terug naar je mensen om te vertellen hoe het moet, maar ga terug om er samen over te praten. Dat is de enige manier om fundamentele verandering te bereiken en niet terug te vallen in oude gewoontes.’
#4. Luister 10 minuten zonder iets te zeggen
Het probleem met veel modern leiderschap is dat ‘veel leiders denken dat het gaat om wat zij te zeggen hebben’, aldus Senge. ‘Maar het gaat veel meer om luisteren en te kijken naar wat het effect van het gezegde op de luisteraar is.’ Wat volgt is één van de meest indringende oefeningen: je gaat met tweetallen eropuit, en spreekt af dat 10 minuten lang de één alleen maar luistert, zonder ook maar iets te zeggen, en de ander het woord voert. ‘Een oefening bedoeld om bewustwording te creëren’, zegt Senge.
En het werkt. Terwijl er vrij veel stiltes vallen in het gesprek, stiltes die je normaal als ongemakkelijk zou ervaren, zijn na afloop de reacties vrijwel unaniem, van zowel vertellers als luisteraars: ‘Je hoort zo veel meer.’ ‘Het gaat echt ergens over.’ ‘Grappig, hoe goed je iemand kunt leren kennen in 10 minuten.’ Senge haalt de Duitse psychiater Fritz Perls aan, die ooit zei: ‘Ik luisterde zo hard dat ik ervan zweette’. ‘Als je alleen maar luistert, geef je aandacht aan alle verbindingen die je in je eigen hoofd maakt. In een normaal gesprek ben je altijd bezig met de vraag: wat moet ik antwoorden? Maar zolang je denkt aan wat je zult antwoorden, kun je niet luisteren naar wat de ander zegt.’ Het is een oefening die iedereen de rest van zijn leven kan oefenen, verzekert Senge. ‘And the opportunities will not be few.’ De kwaliteit van luisteren, zegt hij, bepaalt namelijk ook hoe de ander spreekt en daarmee de kwaliteit van de conversatie.
Hij verwijst bijvoorbeeld naar een politiek debat, waar vaak een welles/nietes-sfeer heerst, zonder dat de ander werkelijk openstaat voor wat de spreker zegt. Of naar een team waar niemand zich durft uit te spreken, waar een ‘façade van aardigheid’ heerst, om de goede sfeer maar niet te bederven. Senge pleit daarentegen voor ‘empathisch luisteren’: ‘Niet proberen antwoord te geven, niet proberen hulp te bieden, maar gewoon luisteren. Zoals mijn vrouw ook vaak zegt: Peter, je hoeft het niet op te lossen. Je moet alleen luisteren. Er is niets mis met hulpvaardig willen zijn. Maar het weerhoudt je er vaak van om goed te luisteren. En door beter te luisteren, vertellen mensen meer.’ Lastig, weet Senge, vooral voor managers. ‘Er is voor hoogbetaalde mensen niets zo zenuwslopend als stilte. ‘We moeten iets doen!’ hoor je dan al snel. Maar stilte is juist heel nuttig. En het is een ontwikkelbare vaardigheid. Zoals de vroegere Motorola-ceo Bob Galvin ooit zei: het is mijn taak om te luisteren naar wat de organisatie zegt, en vervolgens te articuleren wat gezegd wordt.’
#5. Maak een tekening en geef hem door
Langzaamaan komen we nu bij het meer fysieke deel van Next Level Leadership, volgens Peter Senge. ‘Een gebied dat we in het Westen tragisch genoeg niet echt gewend zijn om te gebruiken, maar wat wel veelzeggend is.’ Hij omschrijft het als: leren hoe je buik voelt als je in een slechte meeting zit. Om dat gevoel te benaderen, vraagt hij het publiek te tekenen ‘hoe ze zich nu voelen’. Na 5 minuten vraagt hij om de tekening door te geven aan iemand in de buurt. En nog eens. En nog eens. Net zolang tot je je eigen tekening uit het oog verloren bent, en je met de tekening van een volstrekt vreemde in handen zit.
Vervolgens vraagt hij om die tekening ‘af te maken’, en er daarna trots mee door de zaal te lopen. Het is een metafoor voor co-creatie, legt Senge uit. ‘Je start met iets, waar je iets van jezelf in legt, geeft het dan op, waardoor weer iets nieuws kan ontstaan.’ Eén toehoorder bevestigt vlak na afloop zijn gelijk. ‘Ik heb mijn tekening niet weggegeven, en ik heb niets geleerd.’ Weggeven en delen is een belangrijk onderdeel van een creatief proces, zegt Senge. ‘Het is opvallend hoe onze ego’s hechten aan veel dingen. Maar je kunt pas iets nieuws creëren als je ook kunt loslaten. Juist dat is Next Level Leadership.’
Fotografie evenement: Jill Schouten. Bekijk een verslag van de rest van het evenement.
