Geen producten in je winkelwagen.
Wanneer realiseerde jij je voor het eerst dat anderen jou als een leider zien?
‘Dat was denk ik in Myanmar. Ik zat daar voor Heineken en we waren echt een business uit het niets aan het opbouwen. We gingen nadenken over vragen als: wat zijn onze kernwaarden, wat is onze strategie, wat is onze missie? Ik denk dat ik altijd al een mening had over hoe dingen moesten. En toen dacht ik: nu kan ik het gaan doen, dus nu móét ik het ook gaan doen.’
Wat is jouw evaluatie na ruim acht jaar bij Heineken: zijn grote, oude bedrijven als Heineken een deel van de problemen die je wilt aanpakken of een deel van de oplossing?
‘Ze kunnen het allebei zijn. Dat hangt ervan af hoe ze opereren. Elk bedrijf doet dingen goed en dingen niet goed. Dat geldt ook voor ngo’s trouwens, en voor politieke partijen. Voor mensen in het algemeen. Volgens mij is de uitdaging om ervoor te zorgen dat je zoveel mogelijk waarde creëert. Voor het bedrijf, voor de maatschappij en voor het klimaat, dat je zoveel mogelijk de oplossing bent.’
Hoe zorg jij daarvoor binnen zo’n groot bedrijf?
‘Door mezelf heel vaak te laten gelden. Ook op vakgebieden die niet de mijne zijn. Ook als daar niet om gevraagd wordt. De kunst is om nieuwe manieren van denken te introduceren. Bijvoorbeeld door het delen van artikelen en informatie. Maar ook door het het organiseren van ‘ervaringen’ buiten het bedrijf. We hebben bijvoorbeeld met managers binnen Heineken ROC’s bezocht, om meer oog te krijgen voor de ongelijkheid in de samenleving. We hebben bij de afvalverwerking gekeken om meer zicht te krijgen op verspilling. ‘
Hoe lang houd je het vol om zo een organisatie van binnenuit te veranderen?
‘Verandering binnen zo’n grote institutie is supermoeilijk, maar niet onmogelijk. Al denk ik dat je dat vaak maar een bepaalde periode kunt doen. Dat heeft niet alleen met energie te maken. Het heeft er ook mee te maken dat, in welke omgeving je je ook bevindt, je bepaalde dingen gaat overnemen, je gaat de dagelijkse gang van zaken normaal vinden waar je je eerder nog over verbaasde.’
Je past je aan, wordt een deel van de cultuur?
‘De eerste drie maanden dat je ergens binnen bent, heb je fantastische observaties. Maar je begrijpt nog niet hoe het bedrijf werkt. Dan komt er een window of opportunity waarin je nog fris genoeg bent én begrijpt hoe het werkt, zodat je invloed maximaal kan zijn. En daarna loop je het risico dat je teleurgesteld, verbitterd raakt. Of je gaat juist te veel dingen normaal vinden.’
Zijn jouw generatiegenoten idealistisch genoeg?
‘Mensen raken volgens mij pas écht enthousiast als ze een positief verschil kunnen maken voor de maatschappij. Maar veel mensen gaan een standaard corporate carrière in. Ze beginnen als trainee en stappen daarna in de kansen die hen geboden worden door het management. Ze doen keurig wat er van hen gevraagd wordt. Maar intussen drijven ze steeds verder van hun eigen waarden af, denk ik. Dat leidt tot een soort cognitieve dissonantie. Dat kán niet anders. Omdat het verschil tussen wie je op werk bent en wie je thuis bent of privé, te groot wordt. Ik denk trouwens dat dit ook één van de redenen is dat er zoveel burn-outs zijn. Het verschil, het ongemak is te groot.’
Wat kun je daar aan doen?
‘Je werk zo inrichten dat je kunt bijdragen aan iets groters. Je moet de vraag stellen: wat zijn dingen in de wereld waar ik me druk om maak? Wat is onrecht waar ik me ongemakkelijk over voel? Wat zijn dus dingen die ik zou willen veranderen? En dan komt de vraag: hoe kan ik dat doen op een manier waar ik ook gelukkig van word, waar ik energie van krijg? Dit kan hand in hand gaan met een business-agenda. Het is vaak een kwestie van anders kijken en de dingen net iets anders aanpakken.’
