In het maakbedrijf van nu is het niet meer de machine of de technologie (alleen) die het verschil maakt, maar steeds vaker: de mens. Juist van de mens komt de innovatie en creativiteit die nodig is om de toekomst met vertrouwen tegemoet te treden. Maar talent is schaars, nauwelijks meer te vinden en bovendien: moeilijk te motiveren. Hoe haal je er wel je voordeel uit? Zeven recente wetenschappelijke inzichten waar je écht iets aan hebt.
#1 Sollicitatiegesprekken werken echt niet
In bijna elk bedrijf komen ze nog voor: sollicitatiegesprekken. Maar tegelijkertijd stapelt het bewijs zich op dat het echt een van de minst effectieve manieren is om mensen te selecteren die voor jou het verschil gaan maken. Zeker de ongestructureerde gesprekken, waarbij je dus niet aan elke kandidaat steevast hetzelfde vraagt, bieden erbarmelijk weinig toegevoegde waarde.
Het is natuurlijk lastig onderzoeken, want hoe kun je ooit de vergelijking maken tussen wie je aanneemt en wie je afwijst na zo’n gesprek? Een min of meer toevallig experiment uit 1979 biedt gelukkig wel enig inzicht. De University of Texas Medical School in Houston werd in die tijd namelijk door de staat gedwongen vijftig extra studenten tot hun studie toe te laten. Tijd voor een hele nieuwe ronde motivatiegesprekken was er niet, en dus werden de studenten die in eerste instantie waren afgewezen, nu alsnog toegelaten. Zomaar pardoes, zonder gesprek.
En wat bleek, jaren later? De vijftig studenten die aanvankelijk na een gesprek waren afgewezen presteerden op alle onderdelen (minimaal) even goed als de studenten die het interview wél met succes hadden doorstaan. Met andere woorden: de sollicitatiegesprekken hadden niets nada zero noppes aan relevantie in het proces toegevoegd. Een dobbelsteen had in de selectie hetzelfde resultaat opgeleverd.
Volgens onderzoek van Jason Dana is het probleem echter groter dan alleen die irrelevantie van de gesprekken. Doordat organisaties vaak wel veel waarde hechten aan sollicitatiegesprekken, kan andere informatie over kandidaten namelijk ondersneeuwen. Daardoor kan een gesprek de beslissing dus – ten onrechte – negatief beïnvloeden, aldus Dana.
Hij noemt (ongestructureerde) sollicitatiegesprekken daarmee zelfs ‘schadelijk’. Ze doen volgens hem meer kwaad dan goed. Ze kosten bovendien veel tijd en gedoe, leveren nogal eens voorgekookte en uitgekauwde antwoorden op, zijn slecht voor de diversiteit, en zijn ook nog eens in het nadeel van introverte mensen.
Kandidaten maar helemaal niet meer spreken voordat je ze aanneemt? Dat is natuurlijk ook wat lastig. Maar probeer het dus in elk geval gestructureerd te doen. En kijk vooral verder dan wie je op het eerste gezicht aardig vindt, maar probeer met praktijktesten en goede assessments die eerste indruk terzijde te schuiven. En durf ook eens een kans te geven aan wie misschien niet perfect in het plaatje past. Het kan zomaar eens het winnende ticket uit de loterij zijn.
#2 Motiveren is altijd: demotiveren
Nog een mooi contra-intuïtief onderzoek komt van de Duitse managementgoeroe Reinhard K. Sprenger. Zijn hoofdstelling: mensen proberen te motiveren werkt niet, en werkt in nagenoeg alle gevallen juist demotiverend. Zeker als het met bonussen of incentives gebeurt. ‘Iedere vorm van externe motivatie leidt, vroeger of later, tot intrinsieke demotivatie’, schrijft hij in zijn boek De Motivatiemythe.
Wie zijn best doet iemand te motiveren, roept meestal juist datgene op waar hij of zij zelf bang voor is. Op korte termijn kan het werken. Je vraagt iemand iets te doen, en zie: hij of zij doet het. En jij denkt: dat heb ik toch maar goed gevraagd. Maar op lange termijn werkt dit gedrag juist averechts, zegt Sprenger.
Zo gaat er veel tijd en energie verloren in het overtuigen en motiveren van anderen om datgene te doen dat jij wilt dat hij of zij doet. Maar het is verspilde moeite. De manager die hardnekkig zijn medewerkers vertelt wat hij vindt dat ze zouden moeten doen, pakt diezelfde medewerkers hun autonomie af. En dat kweekt geen motivatie, maar weerstand. De manager ervaart dit als demotivatie, zonder dat hij of zij zelf in de gaten heeft dat hij het zelf is die dit over zich heeft afgeroepen. Alleen als je durft los te laten, kun je werkelijk ruimte bieden voor eigen initiatief, zo is Sprengers devies.
#3 Weg met het functieprofiel
Functieprofielen lijken misschien heldere kaders te bieden, in de praktijk zijn ze vaak juist een sta-in-de-weg. Ze bieden weinig ruimte voor persoonlijke touch en diversiteit, en ze maken een organisatie vaak meer statisch dan de markt verlangt (wie ergert zich nooit aan de zin: ‘Dat staat niet in mijn functieprofiel…’). Bovendien raken de meeste mensen er juist ongemotiveerd van als hun werkzaamheden tot in detail zijn bepaald. En ten slotte blijken al te vaste functieprofielen ook spontane kennisdeling te belemmeren, iets wat in de kenniseconomie van vandaag de dag belangrijker is dan ooit.
Beter zou zijn om het om te draaien, en de medewerker als uitgangspunt te nemen. Wat heeft hij of zij nodig om het zelf gekozen werk goed te doen? Als je medewerkers niet verder laat denken dan hun vastomlijnde functieomschrijving, faal je om je medewerkers bij de organisatie te betrekken en hen zélf vooruit te laten denken. Denk aan Google, waar medewerkers 20% van hun tijd mogen besteden aan hun eigen ideeën. Een strategie die al veel successen (en toegegeven: ook prachtige mislukkingen) heeft opgeleverd.
Het gaat er in je werk niet alleen om wát je doet, het is ook belangrijk te beseffen wat je werk bijdraagt aan het doel van de organisatie. Dit maakt werk letterlijk: betekenisvol. Je begrijpt het grotere plaatje en kunt daarin vooruit denken. Cruciaal is hierbij dat je als medewerker de ruimte krijgt je werk zelf in te vullen, op basis van je eigen drijfveren. Dat werkt positief op het verantwoordelijkheidsgevoel en op de betrokkenheid, zo blijkt.
#4 SMART is zelden het antwoord
Velen geloven dat SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) geformuleerde doelen zorgen voor meer succes dan vage (‘doe je best’) doelen. Het bewijs zou geleverd zijn door een studie uit 1953, waarbij Yale-studenten met SMART-levensdoelen na 20 jaar succesvoller bleken dan studenten met vage doelen. Het onderzoek, gretig aangehaald door goeroes als Anthony Robbins, bleek echter nooit uitgevoerd, schrijft Richard Engelfriet in zijn boek De Succesillusie.
Sindsdien zijn echter wel vaak zulke onderzoeken uitgevoerd, en wat blijkt? Als je eenvoudige taakjes moet volbrengen, dan zijn SMART-doelen inderdaad aantoonbaar effectiever dan vage doelen. Maar zodra het werk wat complexer wordt, werken zulke doelen wel eens averechts. Ze zorgen voor meer bureaucratie, tunnelvisie en soms zelfs voor ‘rattengedrag’: mensen gaan alleen nog datgene doen waarop ze worden afgerekend.
Needless to say: dat is niet noodzakelijkerwijs het best voor de organisatie, zo blijkt ook uit Harvard-onderzoek van onder meer Max Bazerman. Denk aan de politie, die de veiligheid in het land wil verbeteren. En daarbij het aantal bekeuringen als SMART-doel formuleerde. Reken zelf maar uit wat het gevolg was. Wat beter werkt: de visie van de organisatie delen. En dan erop rekenen dat mensen zelf weten wat het beste werkt om die visie bewaarheid te laten worden.
#5 Vertrouwen krijgen? Dan moet je het eerst geven
Geef mensen geen vertrouwen en ze blijken onbetrouwbaar. Geef ze het vertrouwen dat ze verdienen en je creëert betrokken én loyale werknemers. Als je mensen geen verantwoordelijkheid geeft, dan houden ze uiteindelijk vanzelf op die verantwoordelijkheid te nemen. Als je tot op de minuut nauwkeurig je mensen in de gaten houdt, dan kun je op weinig welwillendheid rekenen als je iemand een keer wat extra uurtjes nodig hebt. Maar laat je vrij, dan zullen ze die tijd er echt wel in stoppen.
Dat is zo ongeveer de samenvatting als je alle onderzoeken bij elkaar veegt die de laatste jaren gedaan zijn naar het nut van vertrouwen. Vertrouwen kent met andere woorden een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt.
Als er sprake is van vertrouwen tussen directie en medewerkers, zijn medewerkers zelfs negen keer (!) vaker bevlogen in hun werk en betrokken bij hun organisatie, dan als dat er niet is, bleek eerder al uit onderzoek, uitgevoerd door Effectory International, onder 46 Europese multinationals.
Bij zelfsturende organisaties vertrouwt de manager op de intrinsieke motivatie van de medewerkers. David McClelland toonde in 1961 al aan hoe dit werkt. Hij vroeg proefpersonen een ring over een pen te gooien. Maar de afstand tot de pen liet hij vrij. De meer ‘prestatiegerichte’ onderzochte personen bleken vervolgens – na een beetje uitproberen – de pen op zo’n afstand te zetten dat de afstand nog nét realistisch, maar ook nog uitdagend was.
Met andere woorden: geef mensen vrijheid en een ondersteunende omgeving, en ze zullen meestal uit zichzelf een uitdagend doel stellen. Oftewel: dáár hebben ze geen manager voor nodig. Hooguit wel voor het coachen om het doel te halen, en de onderlinge feedback die daarbij van toepassing is. Je kunt ook zeggen: er is meer behoefte aan horizontaal managen, in plaats van verticaal.
#6 Creativiteit is best te sturen
Laten we overgaan tot het onderwerp creativiteit. Is zelfsturing te combineren met deze momenteel broodnodige innovatiedrift? Dat blijkt zeker het geval, schreef bijvoorbeeld Rebecca Shambaugh recent in Harvard Business Review. Dat heeft niet alleen met selectie van creatieve types te maken. Het heeft er ook mee te maken dat je een omgeving moet creëren waarin creativiteit tot zijn recht kan komen.
Hoe doe je dat? Onder meer door de ‘collectieve intelligentie’ van teams de ruimte te geven, en alle blokkades weg te nemen die dat in de weg zitten. Dus weg met de bureaucratie en weg met het micromanagement, en welkom, voorbeeldgedrag en welkom, debat en tegenspraak.
Als manager is het je rol om bij je medewerkers aan te moedigen met ideeën te komen. Laat niemand denken dat ze niet creatief zijn, en denk het ook vooral zelf niet. Stimuleer een ‘growth mindset’ (een term van Carol Dweck), zodat mensen continu zoeken naar verbetering, in plaats van dat ze blijven geloven dat ze vastzitten in hun huidige competenties en rollen.
Mensen daarin stimuleren helpt om hen van angst naar durf over te stappen, en het perfectionisme te verruilen voor ‘beter, en goed genoeg’. Roep ze dus op om hun oude aannames overboord te zetten, en continu te blijven zoeken naar nieuwe inzichten. Hoe je dat het beste doet? Tja, daar komt natuurlijk wel enige creativiteit bij kijken…
#7 Alleen roepen is niet genoeg
Alleen roepen dat je aan zelfsturing doet, is niet genoeg. Het werkt alleen (op lange termijn) als je als manager ook echt bereid bent afstand te doen van macht, en zelfs van een deel van je eigendom, blijkt uit recent promotieonderzoek van Irene Sinteur (VU).
Volgens haar gaat het niet zozeer om wel of geen zelfsturing, maar om het creëren van een meer gelijkwaardige machtsbalans in organisaties. Geef mensen ook (voor een deel) eigendom in de organisatie en de betrokkenheid wordt nog groter, stelt zij, na onderzoek in drie organisaties te hebben uitgevoerd.
Zeker in crisissituaties is zelfsturing namelijk kwetsbaar, toont zij aan, als de zeggenschap en échte verantwoordelijkheid niet over de hele organisatie verdeeld is. Om je medewerkers structureel en succesvol te empoweren zijn volgens haar een paar voorwaarden nodig. Zo moet iedereen een deel eigenaar zijn, inclusief stemrecht. Daarnaast moeten mensen niet alleen kunnen beslissen over hun dagelijkse werk (operationele beslissingen), maar ook over wélke taken ze uitvoeren (tactisch niveau) en waaróm ze dat doen (strategisch niveau).
Bovendien is de groep zelf belangrijk. De omvang ervan (niet te groot), maar ook of alle teamleden coördinerende taken hebben, en of de kennis van de uitkomsten door iedereen gedeeld wordt, en of de beloning de resultaten beloont op het niveau van het individu, de groep, en de totale organisatie.
Alleen roepen dat je aan zelfsturing doet, is dus bepaald niet genoeg, aldus de promovenda. Daar hoort ook een nieuwe machtsverdeling bij. ‘Alleen een goed verhaal over empowerment is niet voldoende’, concludeert ze.
Meer weten?
Bij het Rotterdamse metaalverwerkingsbedrijf Aldowa is zelfsturing inmiddels ver doorgevoerd. CEO Allard Droste is op woensdag 13 februari bij de ontbijtsessie in Rotterdam. Hij spreekt dan over ‘Talent vinden, binden en boeien’. Deze sessie wordt georganiseerd door Made in NL, het MT-platform voor beslissers in de maakindustrie. Schrijf u nu in!
