Niemand is de baas, dat wil zeggen iedereen is de baas. Financieel adviesbureau Finext is een van oudste voorbeelden van zelfsturing in Nederland, waar de organisatievorm bovendien het radicaalst is doorgevoerd. Wat is het geheim van het succes?
‘Hier gebeurt het’, zegt Mark Bik, consultant bij Finext, in de koffieruimte annex flexwerkplek die een centrale plaats inneemt in het Voorburgse landhuis waar Finext is gevestigd. Bik: ‘Het koffieapparaat is het belangrijkste onderdeel van het kantoor.’ De ruimte waar mensen in- en uitlopen symboliseert de informele sfeer, waar professionals ideeën uitwisselen en teams snel even kunnen gaan ‘zitten’. En waar de organisatiecultuur – essentieel onderdeel van het zelfstuurmodel van Finext – in stand wordt gehouden.
Geen grootaandeelhouders
Oorspronkelijk komt Finext voort uit The Vision Web, een in IT-gespecialiseerd netwerkorganisatie uit de jaren 90. Bij de oprichting van de op financieel advies en financiële detachering gerichte dochteronderneming Finext, ook al in de jaren 90, werd besloten dat alle oprichters een gelijkwaardige positie zouden hebben. Er zouden geen bazen en ondergeschikten zijn, en belangrijke besluiten zouden samen worden genomen. Die structuur had Finext nog steeds toen The Vision Web in 2004 aan Ordina werd verkocht, en ook nog toen Finext via een management buyout in 2011 werd verzelfstandigd. Dat was overigens een bijzondere buyout: er was geen sprake van managers, dus eigenlijk moet je zeggen professional buyout. 70 consultants bij Finext stapten in, allen met de aanschaf van een relatief klein pakket aandelen. Niet alleen heeft het bedrijf geen managers, het heeft ook geen grootaandeelhouders.
Geen hiërarchie
Bij Finext heeft niemand een functietitel op zijn visitekaartje. Er zijn geen directieleden, teamchefs, staffunctionarissen, secretarissen of secretaressen. De ruim 120 medewerkers die inmiddels bij het bedrijf in dienst zijn, zijn georganiseerd in aparte teams of ‘business projects’, die een zelfsturend karakter hebben. De teams zijn geconcentreerd rond een bepaald onderdeel van het dienstaanbod, zoals managementinformatie of procesbeheersing. Ze richten hun werk naar eigen inzicht in. Binnen het team worden bepaalde rollen verdeeld, zoals HR, marketing, sales en ‘trekker’. De laatste rol behelst dat je het team naar buiten toe vertegenwoordigt, ‘ongeveer zoals een klassenvertegenwoordiger op de middelbare school’, zegt Mark Bik. Het houdt géén hiërarchische relatie ten opzichte van de andere teamleden in.
Snel opschalen en afbreken
De onderverdeling van het bedrijf in teams zorgt dat het flexibel blijft en snel kan reageren. Als consultants een idee hebben om het dienstenaanbod uit te breiden, kunnen ze een nieuw team opzetten. Maar als bepaalde activiteiten teruglopen, kan een team ook worden stopgezet – zoals bijvoorbeeld rond 2000 gebeurde met de invoering van de Amerikaanse Sarbanes Oxley-wetgeving, waar klanten destijds hun processen aan moesten aanpassen. Bik: ‘Onze activiteiten worden sterk gestuurd door de klantvraag.’ De teams heten ‘business projects’ om hun tijdelijke karakter te benadrukken.
Eigen winstuitkering bepalen
De teams zijn georganiseerd als zelfstandige BV’s die zelf kunnen besluiten om te investeren of nieuwe mensen aan te nemen. Ze bepalen ook zelf welk deel van de winst aan de teamleden wordt uitgekeerd, hoewel een kwart van elke verdiende euro naar het gezamenlijke Finext-bedrijf gaat. Daaruit wordt niet alleen faciliteiten zoals het kantoorpand betaald, het geld kan ook fungeren als startkapitaal voor een van de nieuwe initiatieven.
Andere vorm van leiderschap
Erik Stoffer is een van de jongere consultants, die nu 4 jaar bij het bedrijf werkt. Het begrip ‘leiderschap’ heeft bij Finext een andere betekenis dan gebruikelijk, vindt hij. Stoffer: ‘Er zijn geen mensen die als leiders worden benoemd. Maar er is wel degelijk leiderschap. Als je vindt dat het bedrijf een bepaalde kant op moet, moet je zelf zorgen dat je volgers krijgt. Als dat lukt, krijg je alle ruimte om je plannen uit te voeren.’ ‘Dat is alleen niet vrijblijvend’, vult zijn collega Mark Bik (8 jaar in dienst) aan. ‘Als je iets opstart, moet je er wel voor gaan. Je krijgt vrijheid en middelen om iets nieuws te ontwikkelen. Maar je hebt de verantwoordelijkheid om het zo goed mogelijk uit te voeren. Ook dat is wat ‘leiderschap’ inhoudt.’
Ontslagreden
Bij Finext bestaan nadrukkelijk géén regels, maar, zegt Bik, er zijn wel kaders. Een kader is bijvoorbeeld de afspraak dat nieuwe initiatieven aan moeten sluiten bij de bestaande activiteiten. Bik: ‘We gaan geen ijsjes verkopen.’ Een kader is ook dat iedereen zich houdt aan de (ongeschreven) gedragsnormen. Gebruikte koffiebekers ruim je netjes op – er zijn immers geen schoonmakers. De auto wordt alleen op het terrein geparkeerd als je niet lang op kantoor bent, anders raakt het terrein vol. Bik: ‘Als mensen zich niet aan dit soort simpele dingen kunnen houden, kan ik ze dan wel vertrouwen bij een groot project?’ Als collega’s de normen stelselmatig negeren, kan dat een ontslagreden zijn.
Niet kinderachtig
Dat hameren op ‘correct’ gedrag is geen kinderachtigheid, aldus Bik. ‘Waar het om gaat is dat je elkaar kunt vertrouwen. En zonder vertrouwen krijg je zelfsturing niet van de grond.’ Men moet immers – zonder tussenkomst van een manager – snel een beroep op elkaar kunnen doen. Van de consultants wordt verwacht dat ze open zijn over de projecten waarmee ze mee bezig zijn – ook bij eventuele tegenvallers. De cultuur moet zijn dat men elkaar op het gedrag aanspreekt. Stoffer: ‘We vinden het belangrijk dat iedereen ongeacht leeftijd of ervaring elkaar feedback kan geven.’ Iedereen wordt geacht zijn elektronische agenda open te stellen, zodat je snel een bijeenkomst met een collega kunt prikken. Ook je contactennetwerk wordt via het CRM-systeem opengesteld: als een collega een van je contacten wil benaderen, kan dat. Wel nadat het eerst even is gevraagd.
Focus is punt van zorg
Met 16 jaar ervaring is Finext een van de oudste zelfsturende organisaties in Nederland. Welke lessen zijn onderweg getrokken – op welke punten moest het systeem worden bijgesteld? Erik Stoffer: ‘Een belangrijk aandachtspunt is de focus geweest. Omdat je zo veel vrijheid hebt voor ondernemerschap, moet je zorgen dat je activiteiten niet versnipperd raken. Daar wordt de laatste tijd veel beter op gelet. Je moet je collega’s er goed van overtuigen dat een nieuw initiatief kansrijk is. Als je er dan voor gaat, moet het ook echt goed worden gedaan. Als je dat niet doet, word je daar op aangesproken.’
Ideale teamgrootte
Mark Bik: ‘We hebben ook tijd nodig gehad voordat we de juiste teamgrootte te pakken hadden. Met minder dan 5 mensen heb je te weinig slagkracht. Als het team groter wordt dan ongeveer 12 mensen wordt het onwerkbaar. Dan moet je een formele vergaderstructuur op gaan zetten, terwijl je dat niet wilt. Je wilt snel en kort overleg, en meteen aan de slag. Grotere teams worden nu vaak opgesplitst.’
Tijdens de crisis is Finext, in tegenstelling tot veel andere advieskantoren, winstgevend gebleven. Voor 2015 wordt een omzet van 15 miljoen euro voorzien met een winst voor belasting van 3 miljoen.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
- Hoe wordt je team oplossingsvaardig? 6 tips
- Waarom De Brauw elk jaar de baas een hele maand op de pijnbank legt
- Toezicht houden op zelfsturende teams, kan dat eigenlijk wel?
- Sturen op geluk bij Hutten: ‘Vanuit emotie creëer je verbondenheid’
- Alles over Nieuw Leiderschap
