CEO of niet, ook Patrick Lammers, topman van Essent, heeft zich te schikken naar de huiselijke hiërarchie. ‘Mijn tieners zitten nu volop te e-learnen, dat vraagt veel van het internet hier. Goed als we bellen in plaats van videoconferencen? Ik wil hun les niet verstoren.’
Sinds de coronamaatregelen is er voor iedereen een hoop veranderd. Voor Lammers, die binnen Essent-moeder E.ON ook West-Europa aanstuurt, is reizen er niet meer bij. ‘Dat heeft wat praktische consequenties, maar betekent ook dat wij binnen het gezin een nieuw ritme hebben. Ik sta nu rond zeven uur op, een stuk later dan normaal. Lunchen doen we niet altijd samen, maar avondeten wel.’ Een heel nieuw fenomeen in huize Lammers. ‘Dat is als positief ervaren. Tot nu toe dan.’
Ondanks dat het internet af en toe hapert, loopt de communicatie binnen zijn concern voor Lammers gewoon door. ‘Er is nu veel dagelijks overleg met de diverse leidinggevenden, want de business besturen we met elkaar. Daar zijn we zo’n 40 procent van onze tijd nu wel aan kwijt’.
In crisismodus
Essent, energieleverancier voor ruim 2 miljoen huishoudens en bedrijven in Nederland, is in crisismodus. Maar daar was het volgens Lammers goed op voorbereid. Vrijwel direct werden de nodige processen gestart, met interne crisiscalls om het bedrijf draaiend te houden. ‘Binnen de organisatie wist iedereen wat moest gebeuren: de klant centraal blijven stellen, en alle IT draaiende krijgen en houden. Daar is geen minuut mee verloren. Daarna is het zaak om te zorgen dat iedereen dezelfde informatie heeft.’
Ook thuiswerken was niet zo heel nieuw binnen Essent. ‘Onze medewerkers zijn dat gewend. We doen dit al ruim 10 jaar. Verschil is nu dat het om 5 dagen per week gaat. Dat vraagt wat meer effort.’ Zo zijn er bij Essent speciale workshops ter ondersteuning van het thuiswerken. ‘Maar het betekent ook extra effort voor de directie. Juist nu moet je energie in mensen steken. Hou ze gemotiveerd, en bied perspectief.’
Hoge concentratie
Want de corona-ellende gaat voorbij. ‘En dan moeten we met zijn allen weer snel uit de startblokken kunnen.’ Tot dat moment blijft het aanpoten. ‘Dingen waar je normaal voor bij elkaar komt op kantoor, moet je nu op afstand doen. Dat is lastig en vraagt meer concentratie. Anders wordt een virtueel overleg een grote chaos.’
Dat geconcentreerder werken maakt ook dat mensen aan het einde van de dag vermoeider zijn. ‘Je hoeft niet naar je werk te reizen, dat scheelt. Maar thuiswerken vreet ook veel energie.’ Voor veel medewerkers geldt dat ze flexibel met hun werktijden mogen omgaan. ‘Dat was in principe al zo. Het gaat om de output. Maar nu wil je dat als eindverantwoordelijke nog meer benadrukken.’
Die vrijheid geeft bovendien ruimte aan eigen initiatieven, ziet Lammers. ‘Zo worden er inmiddels lunchwandelingen gehouden via facetime. Mooi, toch?’ Inmiddels plaatst het bestuur zelf ook regelmatig video’s op het intranet, om contact te houden en te motiveren. ‘We hebben de vlogs verdeeld over de raad van bestuur. We wisselen elkaar af, zodat we er iedere week 1 of 2 kunnen plaatsen. De verschillende directies doen hetzelfde per afdeling.’
De vloggende bestuurder, dat was voor het topmanagement wel wat nieuws. ‘Al snel gingen in de app de tips rond. Als directie leer je hier ook echt van. Oké: mijn kinderen hebben me ook wel geholpen.’ Lachend: ‘Heb ik ook eens wat aan ze.’
Energietransitie on hold?
Ondertussen zit Nederland wel vol in de energietransitie. De crisis dreigt daar een forse rem op te zetten. Want wie is tijdens een pandemie nou bezig met duurzaamheid? ‘Wij merken dat er een hoop onzekerheid heerst. Bij klanten, maar bijvoorbeeld ook bij onze servicemonteurs. Om besmetting te voorkomen hebben zij snel instructies en speciale kleding gekregen.’ De diensten moeten gewoon doorgaan. ‘Neem bijvoorbeeld grote klanten als woningcorporaties. Het is best koud buiten. Nu iedereen thuis zit, moet die ketel het gewoon blijven doen.’
‘Economisch zie je dat mensen wachten met investeren in verduurzaming, zoals isolatie of zonnepanelen. Logisch ook. De verkoop is voor ons nu een stuk moeilijker. Al is het maar omdat je voor bepaald advies ter plekke langs moet gaan.’ Er is nou eenmaal weinig aan te doen. ‘De energietransitie is belangrijk, daar moeten we allemaal aan bijdragen. Maar het zou bizar zijn om daar nu mensen op aan te spreken.’
Systeem is niet stuk
De afspraken uit het Energieakkoord blijven staan. En wat Lammers betreft gaat na de coronacrisis er zo snel mogelijk weer vol het gas op. ‘Dan is het bijvoorbeeld ook aan de overheid om te kijken hoe we de energietransitie betaalbaar houden. De rekening was fors, en er is genoeg geld. De vraag is: bij wie haal je dat geld weg.’
Want ook veel bedrijven hebben het nu zwaar. ‘Wellicht kunnen de heffingen tijdelijk opgeschort worden. Dat gesprek zal gevoerd moeten worden.’ Wat dat betreft is Lammers het eens met de keuze van het kabinet voor een intelligente lockdown. ‘Deze crisis is niet te vergelijken met die van 2008, 2009. Toen was er heel veel vertrouwen weg. Nu is het de kunst om het vertrouwen te behouden. Het systeem is niet stuk. We staan op een gezonde economie, die moeten we overeind zien te houden.’
Vier tips van Patrick Lammers, CEO van Essent:
- Communiceer helder, en wees transparant. Zorg dat iedereen in de organisatie op hetzelfde ‘data-punt’ zit.
- Steek energie in je mensen. Geef ruimte voor eigen initiatieven, en laat ze zelf beslissingen nemen.
- Hou altijd in de gaten voor wie je het doet: de klant.
- Bedenk: dit is een keer klaar. Deze crisis gaat voorbij. Bied perspectief aan je organisatie, en zorg dat je straks vol uit de startblokken kan.
