Elf jaar is Nicole Freid als directeur verantwoordelijk geweest voor marketing en innovatie van het bekende merk HAK. Sinds september vorig jaar runt ze het volledige bedrijf als ceo. ‘Mijn hart ging uit naar een bredere verantwoordelijkheid.’
‘Weer echt iets nieuws leren. Me opnieuw stretchen, mezelf weer eventjes pijn doen. Dat kan wel in zo’n rol natuurlijk. HAK is een ondernemende club. Je hebt de hele keten onder je handen: van het zaadje dat de grond ingaat tot en met de groente op het bord van de consument.’
Freid is verantwoordelijk voor vier bedrijven die onder de groep Neerlands Glorie Groente & Fruit (NGG&F) vallen. Groentefabrikant HAK uit Giessen is het bekendst van de potten. HAK Fresh maakt verse groenteproducten en Four Seasons Food produceert soepen en sauzen in stazak. HAK Foodeko zorgt voor de verkoop en de distributie in Duitsland.
De totale omzet van de groep ligt rond de 115 miljoen euro en er werken 230 mensen. Nederland is nog altijd de belangrijkste markt, waar twee derde van de omzet wordt gerealiseerd, gevolgd door België en Duitsland.
Leiderschap laten zien
Freid heeft al die tijd in het managementteam gezeten. Gaan mensen nu anders met haar om nu ze ceo is? ‘Je hebt natuurlijk een bredere scope en een bredere set stakeholders. Maar wat ik een belangrijke verandering vind, is dat mensen binnen en buiten het bedrijf anders naar je kijken.’
‘Niet alleen naar wat je zegt, maar ook naar wat je doet. Dat had ik me van tevoren niet zo gerealiseerd. Mensen willen zien dat het leiderschap er is. Daarom laat ik bewust mijn deur openstaan. Ook bij niet-vertrouwelijke besprekingen, zodat ze het gevoel hebben dat ze altijd kunnen binnenlopen.’
‘Vroeger werkte ik nog twee dagen in de week thuis, maar dat doe ik nu bijna niet meer. Het gaat niet alleen om de inhoud in deze rol, maar ook over je support. Je moet mensen faciliteren, het gevoel geven dat je ze steunt. Soms zit je gewoon bij gesprekken om te laten zien dat het een belangrijk onderwerp is. Dan gaat het over beeldvorming, niet over inhoud.’
‘Ik ben zelf nogal inhoudelijk gedreven, dus daar moest ik een beetje aan wennen. Waarbij je aanwezig bent en op welke manier maakt al een groot verschil. Zelfs als je niets zegt of niets doet, geef je al support aan een boodschap of aan mensen. Dat is heel bijzonder om te ontdekken.’
‘Mensen verwachten van jou sowieso de antwoorden op alle grote vragen. Dat mag, want dat hoort er gewoon bij. Ik heb juist graag een rol waarbij ik antwoorden op grote vragen moet geven. Maar ik heb ze natuurlijk niet altijd meteen zelf.’
Flinke leerschool
‘Belangrijk is dat ik zorg dat ik de juiste mensen bij elkaar breng en de juiste vragen stel om de antwoorden te geven. Overigens weet ik ook niet alles, verre van zelfs. Gelukkig hebben wij hier allemaal goede mensen rondlopen.’
‘Het is aan mij om ervoor te zorgen dat ze het beste van zichzelf kunnen laten zien. Wat me opvalt, is dat je veel meer dienend bent in deze rol. Aan het bedrijf, aan de mensen, aan de doelen die we willen bereiken. Zo voel ik dat ook wel.’
Het is dus al een flinke leerschool geweest, maar Freid houdt daar wel van, dat houdt haar jong. Ze grapt dat ze al bijna vijftig is en dus aan de bak moet. ‘Ik krijg heel veel energie van leren, je staat daardoor anders in het leven.’
‘Het maakt sommige dingen lichter, geeft je een stukje geruststelling. Oké, ik ben nu aan het leren, prima. Overal zit een leerervaring in, ook in deze rol. Je moet dus nieuwsgierig blijven, maar ik hoef niet alles te weten. Het is al heel leuk om van anderen te leren.’
‘Ik kom dus ook altijd vrolijk binnen op kantoor. Ik hou erg van het begin van de dag: een blanco sheet, nieuwe mogelijkheden.’
Lees ook: De vijf dingen die je nooit moet zeggen als manager
Omschakelen naar biologisch
Freid heeft met de vorige ceo intensief samengewerkt aan de toekomst van het bedrijf. Dat is omschakelen naar volledig biologische teelt in 2027 en volledig CO2-neutraal zijn in 2035. Gaat ze nu toch andere accenten leggen?
Niet wat de verduurzaming betreft, geeft ze aan. ‘Dat is geen idealisme, maar pure noodzaak. We beseffen hoezeer mens en natuur van elkaar afhankelijk zijn. Als wij niet goed voor de bodem zorgen, dan geeft de bodem ons ook niet voldoende gezonde voeding. Dat gevoel komt van de stichters en dat zit nog altijd diepgeworteld in ons bedrijf.’
De omschakeling naar biologisch is dus in volle gang. ‘Dit jaar zetten we de sperziebonen, boerenkool en zuurkool om. Ook achter de schermen zijn we bezig met heel wat testen in de fabriek. Rode kolen die biologisch geteeld worden, zijn bijvoorbeeld wat kleiner dan we gewend zijn om te verwerken. ‘
‘Biologisch telen is ook duurder, omdat de opbrengsten per hectare nog wat lager zijn. Wij slikken die kosten nu zelf in, omdat we niet duurder willen worden voor consumenten. Dan bereiken we de massa niet meer. We willen juist dat biologisch de standaard wordt voor iedereen.’
Eigen stempel drukken
Toch is ‘op de winkel passen’ niet haar ding, zegt Freid. ‘Voor de dagelijkse gang van zaken hebben wij hartstikke goede mensen die ons bedrijf gewoon kunnen runnen. Mijn grote toegevoegde waarde zit in het toekomstbestendig maken van het bedrijf.’
‘De grootste stempel die ik wil drukken is dat we echt harder gaan groeien. Een versnelling met dubbele cijfers. Als wij groeien, en dat vind ik het mooie aan HAK, voegen we op maatschappelijk vlak ook meteen iets toe. Omdat we mensen helpen meer groente en peulvruchten te eten.’
‘Meer peulvruchten verkopen, is één van de grote groeipijlers voor de toekomst. Wat dat betreft, zijn we nog maar net begonnen. De manier waarop mensen eten kopen en koken, zal ook de komende decennia blijven veranderen. We willen daarin onszelf continu opnieuw uitvinden: nieuwe kanalen en nieuwe oplossingen om mensen meer plantaardig te laten eten.’
Lees ook: Hoe de nieuwe Ikea-ceo groene groei combineert met meer verkopen
HAK is maar klein
‘We zijn vooral groot als merk, daarmee maken we impact. We zijn het derde maaltijdmerk en het grootste groentemerk in Nederland. We zijn een grote lokale speler, maar vergeleken met de multinationals zijn we maar een klein bedrijf.’
‘Buiten de Nederlandse, Belgische en Duitse markt kent niemand ons. Dat nemen we ook mee in onze strategie richting de toekomst. Hoe kunnen we verder groeien binnen en buiten onze markten? De focus ligt wel op die thuismarkten. Ik denk dat er in Duitsland nog veel potentie ligt, dus dat is één van onze strategische groeipijlers.’
Nieuwe ceo’s gebruiken vaak urgentie om het bedrijf in beweging te krijgen. Doet zij dat ook? ‘Eerlijk gezegd, is dat niet nodig. Onze medewerkers voelen en zien echt wel wat er gebeurt. Ze zijn erg betrokken.’
‘Iedereen snapt dat die groeiversnelling nodig is. Alleen zijn we met elkaar op zoek naar de hoe. Ik ben als ceo dan eerder op zoek naar de juiste energie om erin te brengen. Ik ben daarin een beetje een aanjager. Ik stook het vuurtje graag op.’
‘Om mensen aan te zetten met nieuwe ideeën te komen. Om nog groter te denken. Om nog meer buiten de gebaande paden te denken. Om nog meer de aanval te kiezen in plaats van de verdediging. Dat is hoe ik probeer te werken. Zo zit ik zelf ook in elkaar. Daar probeer ik mezelf in uit te dagen, maar ook anderen.’
‘Ik hou ervan om mensen andere perspectieven geven, net op een andere manier naar de zaken te laten kijken, waardoor er weer nieuwe mogelijkheden ontstaan. Als je bijvoorbeeld aan biologisch denkt, dan zie je meteen een soort moestuinachtige manier van telen voor je, heel kleinschalig.’
Verduurzamen versus betaalbaar
‘Als ik naar biologisch kijkt, dan zie ik hightech landbouw. Ik ben bij biologische telers geweest in de Flevopolder met een paar honderd hectare. Die laten hun land bewerken met robots. Dat is echt de toekomst: biologische landbouw op grotere schaal met gebruik van technologie, data en AI.’
‘Dat is de switch die we in de komende jaren moeten gaan maken. Daarbij is het wel een uitdaging om een goede balans te vinden tussen verduurzaming en betaalbaarheid. Daarom zijn wij ook op zoek naar schaalvergroting, want dat gaat helpen om biologisch betaalbaar te houden.’
‘We kunnen niet met verlies gaan draaien, omdat we verduurzamen. Het tempo waarin we verduurzamen, moeten we dus goed afstemmen op die balans. We hebben daarvoor zo’n mooie uitspraak hier: zo snel als het kan, en zo langzaam als nodig, maar wel vooruit. Dat is het devies.’
Energie van verschil maken
‘Het verschil met mijn oude rol is dat ik daar nu eindverantwoordelijk voor ben. Dat ik echt alle knoppen onder mijn handen heb. Dat vind ik erg leuk. Dat hoort bij grote dingen doen die het verschil maken. Daar krijg ik energie van.’
Is ze met al die ambitie en energie niet bang dat ze te hard gaat? ‘Dat heb ik als marketingdirecteur al geleerd, met schade en schande. Je kunt wel voor de troepen uitlopen, maar dan bereik je niks. Je kunt het niet alleen. Dan loop je vanzelf tegen een muur aan.’
‘Je moet altijd achterom blijven kijken om de troepen ook mee te nemen. Dat is zeker een valkuil bij mij die ik goed moet bewaken. Maar ik heb gelukkig goede collega’s die me daaraan herinneren. Die me daar ook scherp op houden.’
‘Daarom is het misschien wel goed dat ik deze rol nu heb en niet 25 jaar geleden. Je leert intussen wat meer relativeren. Meer rekening te houden met het bredere plaatje, meer vertrouwen, meer geduld op te brengen. Maar ik wil absoluut voorkomen dat dit omslaat in vertraging. We moeten wel vooruit blijven gaan.’
Lees ook: Waarom Zeeman niet van de daken schreeuwt hoe duurzaam ze zijn
