Het meest recent rapport over grensoverschrijdend en ander wangedrag bij de publieke omroep is duidelijk: hier is sprake van falend leiderschap. De top belooft onder meer leiders op training te sturen, maar bij sommige types gaat dat echt niet helpen.
Annebel de Hoogh, hoogleraar responsible leadership aan de UvA, verklaart waarom: ‘De mensen die zich aangetrokken voelen tot machtsposities zijn nu niet de meest verantwoordelijk gemotiveerde mensen.’
Een categorie die alvast dol is op leiderschapsfuncties: narcisten. Mannen scoren daar nog altijd hoger op dan vrouwen. ‘Zij hebben een echte honger naar macht. Ze willen laten zien hoe belangrijk ze zijn. Dus die gaan ervoor. Het vervelende is dat wij ook geneigd zijn om voor die narcisten te kiezen.’
Lees ook: Waarom we vallen voor de narcistische leider
Keuze uit onzekerheid
Afgelopen vrijdag kaartte De Hoogh deze paradox aan in haar oratie. In diverse wetenschappelijke experimenten heeft ze die keuze keer op keer bevestigd zien worden. ‘Bij het samenwerken aan een goed afgebakende taak, maar ook bij het samen uitvoeren van een onduidelijke taak. Na afloop krijgt de narcist telkens de voorkeur als leidinggevende.’
‘Hoe onzekerder de taak, hoe groter de voorkeur voor een narcist. Onvoorstelbaar, maar blijkbaar willen we gewoon graag iemand hebben die ons vertelt hoe het zit. Die een gevoel van autoriteit uitstraalt, zelfvertrouwen heeft, extravert en dominant is. Automatisch gaan we voor dat soort mensen.’
Ook in het veld zelf wordt deze voorkeur bevestigd, ontdekte De Hoogh. ‘We hebben onder meer onderzoek gedaan bij een grote winkelketen die veel aan interne promotie doet. Hoe hoger de score op narcisme, hoe minder werkervaring managers nodig hadden om door te dringen tot de toplaag. We denken dat ze zo goed zijn, dat ze makkelijker promotie maken’
Narcisten doen alsof
De hoogleraar wijst erop dat narcisten juist helemaal geen goede leiders zijn. ‘Ze doen namelijk alsof. Niemand heeft alle antwoorden. Dat is juist wat we moeten leren, dat het zo niet werkt. De mensen die zeggen dat ze alles weten, zijn juist niet degenen die we moeten hebben als leider.’
Narcisten gaan altijd voor eigen gewin, maar soms duurt het wel even voor mensen dat door hebben. Wie kort met ze samenwerkt, blijft vaak positief over ze, zegt De Hoogh. Het is ook niet voor iedereen meteen duidelijk wat ze doen.
Grappen maken over collega’s, achter hun rug lelijke roddels vertellen, pronken met andermans werk bijvoorbeeld. Of alleen bepaalde mensen voor vergaderingen uitnodigen en de rest uitsluiten. Allemaal ‘abusive supervision, maar nog wel een beetje bedekt’.
Lees ook: Hoe narcistische leiders hun organisaties schaden (ook jaren na vertrek)
Ook hoger management trapt erin
‘Narcisten hinderen ook het delen van informatie. Ze vinden zichzelf namelijk zo belangrijk dat ze niet naar anderen hoeven te luisteren.’ Bij een van de experimenten van De Hoogh en haar team konden teams alleen het goede antwoord vinden als alle informatie werd gedeeld.
‘Hoe narcistischer de leidinggevende van die groep, hoe slechter de resultaten van het team. Terwijl de teamleden ondertussen wel hun leiders als effectief beoordeelden. Er wordt ze dus duidelijk een rad voor ogen gedraaid.’
Ook de hogere managementlagen trappen erin: ‘vanwege de afstand’ zien ze alleen de charmante kantjes en de resultaten. Ondertussen kan die leider wel zijn of haar ‘mensen over de kling jagen’.
Werkdruk verhogen
Een narcist zal niet aarzelen om de werkdruk te verhogen als hij daarmee zelf goed kan scoren. ‘Dat werkt ook in het begin, blijkt uit onderzoek. Zes maanden lang zie je dat de winst omhooggaat. Daarna zakt alles in. Medewerkers krijgen er veel last van, vallen uit van de stress, melden zich ziek.’
Als die narcisten eenmaal boven op de apenrots zitten, wat dan? Berg je dan maar, want macht zorgt ervoor dat hun negatieve eigenschappen worden versterkt. Narcisten kunnen een topjob zien als een vrijbrief om ook openlijk vijandig, arrogant of vernederend gedrag vertonen.
Met dat vervelende gedrag steken ze bovendien hun omgeving aan, vertelt De Hoogh. ‘We laten in ons onderzoek zien dat narcistische managers medewerkers die zichzelf veel op de borst kloppen en aan zelfpromotie doen positiever beoordelen. Ze scoren ze ook hoger op resultaten.’
Toxische werkcultuur
‘Het is logisch dat mensen zich zo gaan gedragen wanneer ze daarmee beter beoordeeld worden. Ze gaan zelf ook anderen gebruiken en onderuithalen, want dat wordt door de leidinggevende uitgedragen. Ze steken elkaar dus aan. Zo kan een toxische werkcultuur ontstaan.’
Lees ook: Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter
Ondanks alle schade die een narcist kan aanrichten, lijkt het er toch op dat er steeds meer aan de top komen. Of dat zo is, kan de hoogleraar niet objectief bevestigen. ‘Maar er is in de media veel aandacht voor, waardoor het wel een ding wordt.’
‘Onderzoek laat zien dat de hele bevolking over het algemeen narcistischer wordt. We voeden onze kinderen op alsof het prinsen en prinsesjes zijn. We vinden alles wat ze doen goed. Ook op sociale media, zoals Facebook of Instagram, kun je heerlijk in het middelpunt van de belangstelling staan. Je kunt allemaal video’s van jezelf posten.’
Narcisten herkennen
Is het te voorkomen dat narcisten als leidinggevende worden benoemd? ‘Bewustwording is hier heel belangrijk. Dit zijn de mensen die op dit soort posities afkomen. Ze dringen zich niet alleen naar voren, maar we zijn ook geneigd ze te selecteren.’
‘Macht zorgt ervoor dat de negatieve eigenschappen van deze mensen nog meer naar voren komen. Dat versterkt elkaar en dan is hun gedrag ook nog eens besmettelijk. We moeten dus gewoon vermijden dat we dit soort mensen op leidinggevende posities hebben.’
Hoe kun je als hr-professional dan narcisten herkennen? ‘Wat belangrijk is, is dat we veel meer objectieve manieren moeten gebruiken om mensen te selecteren. In interviews kunnen die mensen shinen. Kijk mij eens, ik ben zo leuk.’
‘Het grappige is dat narcisten bij het invullen van vragenlijsten over hun persoonlijkheid gewoon toegeven dat ze narcistisch zijn. Ze vinden zichzelf zo belangrijk, dat zeggen ze dan ook: ja, iedereen vindt mij fantastisch.’
Lees ook: Dit zijn de interviewvragen waar je echt wat aan hebt
Meer assessments
Maar vragenlijsten kunnen ook een uitnodiging zijn om de boel te belazeren. ‘Het is dus belangrijk om te kijken naar wat je nu binnenhaalt. Gaat iemand voor het grotere geheel, voor het gezamenlijke, of wil die kandidaat alleen zijn eigen trein vooruithelpen?’
‘Via assessments kun je daar veel meer informatie over krijgen. Daarbij moet ook specifiek naar de donkere trekjes, de dark triad, worden gekeken.’
Als het over interne kandidaten gaat, zijn er veel meer 360 graden-inventarisaties nodig. ‘Wat voor gedrag laten die mensen nu eigenlijk zien in hun huidige baan? Creëren ze een fijne werksfeer? Worden medewerkers gewaardeerd, betrokken, empowered? Wordt er veel samengewerkt, kennis gedeeld?’
Duidelijke regels
Wat kun je doen als je al een narcist in huis hebt gehaald? ‘Ons onderzoek laat zien dat het erg helpt om duidelijke regels en richtlijnen te hebben. Wat is geaccepteerd gedrag bij ons? Wat verwachten we? Wat zijn de standaarden? Dan laten dit soort leiders veel minder rottig gedrag zien.’
‘Ander onderzoek, maar dat is niet van ons, laat zien dat als je een loyale en een goede sfeer in het bedrijf hebt, dat die mensen ook minder ruimte hebben om vervelend te gaan doen. Proberen een ander klimaat neer te zetten, waarin ze niet kunnen gedijen, kan dus helpen.’
‘Narcisten zijn ook goed in de dingen die hun eigenbelang dienen. Als die overeenkomen met de belangen van de organisatie, dan zou dat kunnen werken. Alleen krijgen medewerkers nog altijd geen erkenning. Er wordt niet gebouwd aan een goede band en een prettige werksfeer.’
Dynamisch afwisselen
De Hoogh wijst erop dat leiders juist scoren wanneer ze de macht delen. ‘Hoe meer je de macht deelt, hoe belangrijker de mensen jou vinden. Ze hebben ook meer respect voor je. Als leider kun je dus het beste dynamisch afwisselen: de leiding nemen, maar ook op tijd weten te luisteren. Dat is nog het meest effectief. ‘
‘Je vult dan namelijk de behoefte van je werknemers in. Die vinden het fijn dat iemand de leiding neemt, dat je ergens voor staat. Maar werknemers willen ook gehoord worden, ook omdat ze de nodige expertise hebben. Als leidinggevenden dat kunnen, dan krijg je veel meer betrokkenheid en betere prestaties. Maar voor narcisten is dat een utopie.’
Lees ook: Een narcist kan je organisatie verder helpen, maar zet hem wel in de juiste rol
