Een van de moeilijkste beslissingen uit het leven van een manager is een punt zetten achter een project dat je zelf begonnen bent. Toch is het af en toe beter je verlies te nemen dan stug door te zetten op een heilloze weg. Drie momenten om in te grijpen.
'Zwarte gaten', worden ze soms genoemd, van die projecten die geld, tijd en zelfs hele carrières lijken te kosten, zonder dat er ooit iets uitkomt. Van die projecten dus, die door de jaren heen bekend komen te staan als 'een steeds verder groeiende betrokkenheid tot een steeds verder falende uitvoering'. Amerikanen gebruiken meestal de Vietnamoorlog als klassiek voorbeeld, in Nederland lijkt de Amsterdamse Noord-Zuidlijn een archetype aan het worden, nadat ook de Betuwelijn de twijfelachtige eer te beurt viel.
In een paper dat is gepubliceerd in de California Management Review – waar Bnet over schrijft – stellen hoogleraren Mark Keil (Georgia State University) en Magnus Mähring (Stockholm School of Economics) over hun meer dan 10-jarig onderzoek naar dit fenomeen. Zij ondervroegen daarvoor bijvoorbeeld 579 it-auditors en deden vier uitgebreide case studies naar grote IT-implementaties. Vooral IT-projecten dus, maar de conclusies die daaruit voortkomen zijn zonder meer te vertalen naar andere typen projecten, stelt Keil.
De twee hoogleraren onderscheiden drie fases in mislukkende projecten:
1. De glijfase
Het glijden begint vaak al als er geen duidelijke overeenstemming is over wat het project precies beoogt te bereiken. Veel projecten beginnen als een reis zonder duidelijke bestemming, of met een duidelijke bestemming, maar zonder duidelijke landkaart of routeplanner.
Ze hebben een aantal vragen geformuleerd op basis waarvan kan worden vastgesteld of uw project in deze fase verzeild is geraakt.
- Gaat het project al enige tijd door zonder consensus over de doelen?
- Gaat het project al enige tijd door zonder consensus over hoe de doelen te bereiken?
- Gaat het project al enige tijd door zonder dat u er tot op heden enig tastbaar resultaat van heeft gezien?
Als u op 1 van deze vragen ja heeft geantwoord, weet u: de glijfase is niet ver meer. Of erger nog: het glijden is al begonnen
2. De symptoomfase
Als u de glijfase voorbij bent, begint de ellende vaak pas echt. Projectmanagers gaan dan symptomen te lijf, zonder in de gaten te hebben dat de problemen onderling verbonden en (daardoor alleen al) onoplosbaar zijn.
De volgende kenmerken zijn symptomatisch voor deze fase:
- Projectproblemen worden oppervlakkig aangepakt, projectmanagers aarzelen over harde doelstellingen.
- Zodra het ene probleem is opgelost, doet het andere zich aan.
- Uitgevoerde acties leiden tot marginale verbeteringen of 'quick fixes', maar onduidelijkheid over doel en richting blijven bestaan.
Opnieuw: herkent u 1 van deze situaties, wees dan slim en zet er een punt achter, voor het project verder escaleert.
3. De rationalisatiefase
Dit is de bekendste fase voor de mensen van de Noord-Zuidlijn: de fase waarin doorgaan tot in den treuren wordt gerationaliseerd en verdedigd, bijna tegen beter weten in. Problemen worden genegeerd, ontkend of gebagatelliseerd, en het argument wordt van stal gehaald dat er nu al zóveel geld is uitgegeven, dat het zonde zou zijn om nu nog te stoppen.
De symptomen van deze fase zijn:
- Voorstanders weten elke keer nieuwe redenen te verzinnen waarom het project toch echt niet kan worden afgebroken.
- Er worden 'second opinion'-experts aangezocht die nog eens narekenen, wat al veel eerder berekend is, en waaruit nu echt moet blijken dat afbreken zonde is.
- Iedere kleine tussenstap wordt begroet als een overwinning, een stap die de voorstanders meteen aangrijpen als munitie om hun gelijk te bevestigen.
Keil en Mähring geven geen aanbeveling wanneer een project precies te stoppen, wanneer het beter is ten halve gekeerd te zijn, dan ten hele gedwaald, maar het herkennen van de symptomen is volgens hen al een grote stap op weg naar het zelfinzicht, waar het allemaal mee moet beginnen.
