Een van de best bewaarde geheimen van zelfsturing is dat het… vaak misloopt. Off the record zijn regelmatig verhalen te horen van organisaties die alweer teruggekomen zijn op het pad van de zelfsturing. Het werkte niet, er kwam stagnatie, ruzie zelfs. Dit soort verhalen komt niet in de media, want daar heeft niemand belang bij. Het bedrijf dat het pad van zelfsturing kiest, stuurt daar graag een persbericht over uit. Maar als het op zijn schreden terugkeert, gebeurt dat stilletjes.
Valkuil
Er zijn nu eenmaal beren op de weg en er komt vaak méér bij zelfsturing kijken, dan men zich aanvankelijk realiseert. Een van de valkuilen is de teamsamenstelling: welke mensen komen bij elkaar in het zelfsturende team terecht? Hebben ze eigenschappen die elkaar versterken, of houden ze elkaar juist tegen? Zijn ze in staat om zelfstandig besluiten te nemen en knelpunten op te lossen? Er is geen manager meer, dus als het team er niet in slaagt om knopen door te hakken, gebeurt er niks.
Hieronder vier aandachtspunten bij het samenstellen van een team.
#1 Let op de omvang
‘Het eerste waar over moet worden nagedacht, is de teamgrootte’, zegt Erik Bannenberg. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. Bannenberg: ‘Vaak zie je teams met 10 teamleden, maar regelmatig ook 20 of zelfs 25. Met 25 meningen.
Zo’n groep is voor een manager al lastig om aan te sturen. Als het team zelfsturend moet zijn, wordt het nog veel lastiger.’ In grotere teams ontstaan vaak subteams, omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. ‘Voor je het weet heb je eilandjes’, zegt Bannenberg. ‘Je krijgt wij/zij-politiek binnen het team.’
De gewenste omvang is 7 groepsleden, vindt Bannenberg. ‘Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig. Zonder onderling vertrouwen wordt het erg moeilijk voor een team.’
#2 Verwacht niet te veel ‘maakbaarheid’
De kwaliteiten van een team kunnen worden omschreven met modellen zoals de teamkleuren of Belbins teamrollen. Belbin beschrijft bijvoorbeeld 9 teamrollen die elkaar goed kunnen aanvullen zoals ‘de monitor’ (analyticus), ‘vormer’ (doener) en ‘uitvoerder’ (organisator). Hoewel de modellen nuttig kunnen zijn als analysemiddel, zijn hun gebruiksmogelijkheden voor Vincent van Reusel in de praktijk beperkt: je moet doorgaans roeien met de riemen die je hebt, en hebt de teamleden met bepaalde kwaliteiten niet voor het uitkiezen.
Van Reusel is managementconsultant en auteur van onder meer Inzicht in teams. Van Reusel: ‘Meestal wordt een bestaand team zelfsturend gemaakt en moet men het doen met de aanwezige eigenschappen. Dat een team vanaf papier wordt ‘ingericht’, komt bijna nooit voor.’ Daarbij komt dat mensen vaak over latente eigenschappen beschikken, die ze niet laten zien als er niet om wordt gevraagd. Soms hebben teamleden bijvoorbeeld leidinggevende kwaliteiten die pas manifest worden nadat het team zelfsturend is geworden. Dat maakt het nog lastiger om van te voren te weten hoe een team zich zal gaan gedragen. Van Reusel: ‘De nieuwe situatie roept vaak ander gedrag op.’
Hij adviseert organisaties die met zelfsturende teams aan de gang gaan zo veel mogelijk na te gaan of er mensen met technisch-inhoudelijke kwaliteiten, met sociaal-emotionele kwaliteiten en met besluitvormende of leidinggevende vaardigheden vertegenwoordigd zijn. ‘Het is fijn als er een goede mix is.’ Vooral in teams die te maken hebben met veranderde omstandigheden, waar ze zelf een antwoord op moeten vinden, is goede besluitvorming een belangrijke vereiste.
#3 Balanceer uitersten
Ook Erik Bannenberg van Frank ziet graag een mix van elkaar aanvullende eigenschappen. Vier communicatiestijlen zijn volgens hem essentieel. ‘Je hebt mensen die van grote stappen snel thuis zijn, en snel knopen doorhakken. Zij hebben oog voor de hoofdlijnen. Maar net als hen heb je mensen nodig die van het detail en de zorgvuldigheid zijn.’
De twee karakters liggen vaak met elkaar overhoop. De laatstgenoemden vragen steeds of er wel aan alles is gedacht. Bannenberg: ‘Voor de mensen van de grote stappen is dat bloedirritant.’ Maar als je alleen hen in je team hebt, wordt er meer snelheid gemaakt, maar gaat er op detailniveau veel mis, aldus Bannenberg. Dat moet onderweg worden rechtgezet, wat veel adhoc-beleid geeft.
Verder zijn er mensen nodig die met ideeën komen en inspiratie brengen. ‘Die zijn voor beide anderen weer irritant, omdat ze steeds iets nieuws bedenken. Maar als je ze niet hebt, heb je geen vernieuwing.’ Bannenbergs vierde categorie teamleden worden in communicatiemodellen wel ‘groenen’ of ‘supporters’ genoemd: mensen die anderen ondersteunen en verbinding creëren in het team. Bannenberg: ‘Je hebt ze allemaal nodig.’
#4 Organiseer de ‘afstelling’
Esther de Haan, teamcoach en auteur van verschillende boeken over teams, vindt de feitelijke teamsamenstelling minder belangrijk dan het vergroten van het lerend vermogen van het team. De Haan: ‘Je kunt het vergelijken met een technisch systeem. Als je een systeem niet inregelt en op elkaar afstemt, werkt het niet. Zo is het ook met menselijke systemen.’
Als je zelfsturende teams niet ‘inregelt’, vindt ze, gaat elk individu vanuit zijn of haar eigen opvattingen aan de gang. Allemaal zijn ze goed bezig, met oprechte intenties. Maar de opvattingen zijn in de details meestal niet gelijk, wat uiteindelijk tot chaos kan leiden. De Haan: ‘Het gekke is dat als het om techniek gaat, iedereen begrijpt dat je dat moet afstellen. Maar als het om mensen gaat, vergeet 90 procent van de organisaties dat.’
Concreet komt het erop neer dat het team wordt geleerd oog te krijgen voor de onderlinge communicatielijnen. Als de communicatie wordt verbeterd, weten de teamleden elkaar op de inhoud beter te vinden. De Haan: ‘Als je dat niet goed aanpakt, kan je moeizaam, inefficiënt en energievretend overleg en veel andere ellende verwachten.’
