Multinationals als Philips en Akzo schermen met het baasloze organisatiemodel. Zelfsturende teams leunen niet op hun chef en lossen de problemen zelf op. Maar zelfsturing dreigt te bezwijken aan haar complexiteit. “Het gaat vaker mis dan goed.”
De lofzang van Philips' topman Cor Boonstra is hartverwarmend. Zelden was een baas zo succesvol en geliefd. De meeste baasjes kunnen ze in Eindhoven echter missen, vooral op de werkvloer. Velen hebben de afgelopen jaren het gat van de deur gezien en het zoenoffer heeft gewerkt. Het afschaffen van de baasjes bij Philips lijkt de redding van het concern te zijn geweest, zo blijkt uit de schaarse uitspraken van Philips-baronnen.
Vestigingsmanager René Coenen van Philips Lighting in Roosendaal heeft niets dan lof voor de zelfsturende teams van het bedrijf, die de ruggengraat van de werkvloer vormen. “Dankzij onze innovatieve kracht zijn we in staat gebleven de productie overeind te houden,” pocht hij in de internetuitgave van Philips Magazine. “Met handjeswerk alleen red je het in Nederland niet meer, maar wel met vakmanschap in teamverband. Daarom investeren we veel in onze zelfsturende teams, die zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk.”
Dat zelfvertrouwen was tien jaar geleden nog ver te zoeken. Toen leek Philips zieltogend. De naam was gelijk aan log, inferieur en bureaucratisch, en zelfs ambtenaren staken er flitsend bij af. Maar dat is verleden tijd en tegen de stroom in steekt Philips grote concurrenten de loef af. Dankzij zelfsturing, benadrukt ook Robert Dingemans, general manager van de camerafabriek in Breda. Zelfsturende teams dicteren in Breda de werkvloer. “Wij hebben een omgeving gecreëerd waarin mensen zich lekker voelen en die de juiste voorwaarden schept om kwaliteit te leveren.”
Pijnlijk voor al die managers die nu opeens als ballast in de hoek worden gezet. Want een van de kenmerken van zelfsturing is dat er geen bazen meer aan te pas komen. Tenminste niet op uitvoerend niveau van een productieproces. Binnen de teams die het werk doen, is geen hiërarchie meer, al heeft de ene werknemer wel meer of zwaardere taken dan de ander. Bazen lopen in de weg, heet het. Medewerkers worden passief als hun wordt opgedragen wat ze moeten doen, zij leunen op hun baas en nemen geen enkele verantwoordelijkheid. Dat werkt bureaucratie en dus inefficiëntie in de hand.
Zet daar zelfsturing tegenover. Werknemers kennen als geen ander de werkprocessen waar zij dagelijks mee bezig zijn. Geef ze de ruimte en zij bundelen hun krachten, zorgen zelf voor de benodigde expertise, houden het gewenste tempo aan en lossen zelf de kleine problemen op zonder het management aan de kop te zeuren. Ze zijn bovendien zelf verantwoordelijk, en dat kunnen ze best aan, zeggen adviesbureaus die zelfsturing propageren.
Propagandamachine
Geen wonder dat zelfsturende teams een ongekende bloei hebben doorgemaakt. Albert Heijn, Akzo, DuPont, NedCar, grote multinationals tellen de zegeningen van het baasloze organisatiemodel. 14 procent van de Nederlandse bedrijven werkt met een vorm van zelfsturing, aldus Europees onderzoek. Dat wil zeggen dat in deze bedrijven minstens 70 procent van de werknemers werkt in teams die van minimaal vier belangrijke taken de touwtjes in handen hebben. De resultaten zijn wonderbaarlijk, zo verzekeren adviseurs die zelfsturende teams aan de man brengen. Zelfsturing heeft een positief effect op de hele organisatie, concludeerde adviseur Robert van Eijbergen een paar jaar geleden in zijn proefschrift. Er wordt slagvaardiger en efficiënter gewerkt, medewerkers ervaren meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid, en de teams hebben een positief effect op het bedrijfsresultaat.
Koren op de molen van bedrijven die dagelijks loeren op mogelijkheden om kosten te reduceren en resultaten te verbeteren. Opgejut door de geoliede propagandamachine van de zelfsturende teams laten steeds meer bedrijven zich verleiden tot het inruilen van hun managers voor autonome werknemers. Zo ook Scania in Zwolle, al wil men daar het woord zelfsturing niet horen. Autonome taakgroepen, noemt communicatiemanager Hans Pronk de teams van Scania. Het bedrijf bevindt zich op dit moment in een overgangsfase, waarin een nieuwe organisatievorm stapsgewijs wordt ingevoerd. Bij Scania worden de taakgroepen aangevoerd door een hoofd operationele eenheid; daaronder staan groepsleiders. “In de ideale omstandigheden werkt een groepsleider met een team van dertig mensen. Binnen de gegeven omstandigheden van productie, tijd en middelen bepalen de medewerkers zelf hoe zij onderling het takenpakket verdelen. Bij toerbeurt is één medewerker van het team niet actief in het productieproces. Die springt in als het niet goed loopt, kijkt of de aansturing goed gaat en geeft signalen af als iets veranderd moet worden. Een voorbeeld. Wij werken aan vrachtwagens. Als een medewerker voor zijn taken drie keer om een wagen heen moet lopen, kost dat uiteraard meer tijd dan wanneer hij er voor hetzelfde werk maar twee keer omheen hoeft.”
Toch ontbreken bij Scania de gebruikelijke jubelgeluiden. De term zelfsturing is uit den boze en de bazen zijn nog lang niet vertrokken. Heel langzaam verkent het bedrijf de mogelijkheden. Elk stapje voorwaarts wordt nauwgezet begeleid en met de vrijheid van werknemers valt het nog behoorlijk tegen. Werkprocessen zijn namelijk stevig verankerd en autonome werknemers mogen daar niet aan morrelen.
Scania heeft meer dan genoeg redenen om voorzichtig te zijn. Want achter de glamour van de zelfsturende teams schuilen de mislukkingen. Het wordt steeds duidelijker dat er heel wat mis kan gaan bij de implementatie. Het is zelfs zo ernstig dat de vraag steeds openlijker wordt gesteld of zelfsturing eigenlijk wel het organisatorisch elixer is waarvoor het wordt uitgemaakt.
“Wij vragen ons wel eens af of zelfsturing zo'n succesvol concept is,” zegt Kris Douma van FNV Bondgenoten. De vakbond doet onderzoek naar het effect van zelfsturende teams en informeert bij zijn leden naar ervaringen. De resultaten hiervan worden in het najaar gepresenteerd, maar reeds nu is duidelijk dat van de hoera-verhalen weinig overeind blijft. “Alleen als een bedrijf de zaakjes goed heeft geregeld, zijn werknemers erover te spreken,” vervolgt Douma. “Maar een goede invoering duurt jaren. Vele werknemers ervaren dat de werkdruk in zelfsturende teams oploopt. De verantwoordelijkheden nemen ook toe, maar de bevoegdheden staan niet in verhouding. Het lijkt wel alsof werkgevers aarzelen om hun werknemers meer vrijheid en autonomie te geven. Natuurlijk zijn er succesvolle voorbeelden, maar dat zijn vooral de witte raven.”
Geduld
Bij een kritische beschouwing van zelfsturing, blijkt dat de implementatie is vergeven van de kleine lettertjes. Zo mag zelfsturing pas worden ingevoerd als een team alle vaardigheden voor leiding en aansturing onder de knie heeft. Het faciliteren van een team in de vorm van opleiding en ontplooiing is van wezenlijk belang. Daarnaast moet het management onomwonden kiezen voor de nieuwe organisatiestructuur en alle gevolgen actief ondersteunen. Medewerkers moeten optimaal worden betrokken bij het veranderingsproces en de gedetailleerde invulling van de nieuwe structuur. En zelfsturende teams mogen niet lukraak worden samengesteld, anders dreigen het geïsoleerde eilandjes te worden.
Als deze aanbevelingen niet heel nauw worden opgevolgd, dreigt het zaakje in de soep te lopen. Dat lot treft vooral de bedrijven die niet het geduld hebben om de voorgeschreven route te volgen. Ze vinden het te lang duren, te veel kosten en de resultaten blijven maar uit. Menig bestuurder wil daarom forceren, met alle gevolgen van dien. “De invoering van zelfsturende teams gaat vaker mis dan goed,” zegt Karin Sanders, hoogleraar personeelswetenschappen aan de Katholieke Universiteit Brabant. “Je vraagt nogal wat verandering van managers en medewerkers. Een organisatie doet een groot beroep op de samenwerking van medewerkers onderling. Managers moeten gaan coachen, terwijl ze liever orders uitdelen. Veel bedrijven die aan zelfsturing beginnen, realiseren zich niet dat het zo moeilijk is. Zij denken dat het de oplossing is voor hun problemen en dat zij vanaf morgen zelfsturende teams kunnen gaan invoeren.”
Dat de gevolgen van een ondoordachte invoering rampzalig kunnen zijn, ondervond Sekusui Alveo in Roermond. In 1997 begon het chemisch bedrijf vol verwachting met de invoering van zelfsturende teams. Twee jaar later werd het experiment de nek omgedraaid. Het resultaat: een verminderde productie, hoog ziekteverzuim, demotivatie en verstoorde sociale verhoudingen. De directie stapelde fout op fout, waardoor elk vertrouwen in een goede afloop al snel verdween. “Het middenkader verdween in een klap, waardoor een heel stuk kennis over bedrijfsprocessen verloren ging,” herinnert Peter Franssen zich, voorzitter van de ondernemingsraad. “De verantwoordelijkheid lag voortaan bij de assistent-managers, maar zij kregen wel te horen dat hun functie van tijdelijke aard was. Voor hun gevoel zaten ze in een sterfhuisconstructie. De benodigde kennis over processen en producten was onvoldoende aanwezig in de teams. Het ontbrak ook aan communicatie. Elk team kreeg sterrollen, voor personeelszaken, logistiek etc. Voor elke sterrol was een verantwoordelijke aangewezen. Maar wat die rol inhield, kreeg men nooit te horen. Het kromme aan onze zelfsturende teams was dat ze geen verantwoordelijkheid hadden.”
Dat leidde tot ontsporing van de zelfsturing. In de teams ontbrak het draagvlak en de onvrede greep om zich heen. De discipline raakte zoek. Iedereen liep met een boog om de problemen heen. Degenen die zich er wel over ontfermden, stonden op eenzame hoogte en eisten aangepaste beloning. Dat wekte weer wrevel bij collega's.
“Het probleem was dat de zelfsturing niet gedragen werd door het management,” analyseert Franssen. “Maar weinigen wisten waaraan we begonnen. De eerste plannen stonden op niet meer dan een A4'tje. We zouden er als bedrijf beter van worden, zo was de argumentatie. Maar de noodzakelijke begeleiding bleef achterwege. Op een gegeven moment daalde zelfs de productieperformance. Toen er veel nieuwe collega's bij kwamen, is de zelfsturing helemaal verwaterd.” De nieuwe directeur mocht puin ruimen. Hij draaide de zelfsturende teams de nek om en herstelde de orde. De situatie is nu genormaliseerd, al zijn de sociale verhoudingen in het bedrijf nog altijd niet helemaal hersteld.
Kliekvorming
Ervaringen als die van Sekusui Alveo zijn bepaald niet uniek. Steeds openlijker twijfelen onderzoekers aan de zegeningen van zelfsturing. Het concept zou leiden tot anarchie en stuurloosheid. Onderzoekers van de Rijksuniversiteit Leiden constateerden eerder dat zelfsturende teams pestgedrag op de werkvloer in de hand werken. Bij gebrek aan leiding en hiërarchie zou er geen toezicht meer zijn op het sociaal gedrag van de teamleden. Een Groningse onderzoeker ontdekte twee jaar geleden dat door gebrek aan hiërarchische verhoudingen het groepsgevoel in zelfsturende teams verdwijnt. In de plaats daarvan ontstaan alternatieve sociale verhoudingen, zoals kliekvorming. En de bedrijfsleiding heeft daar nauwelijks vat op.
Maar een van de grootste bedreigingen van zelfsturende teams is het tergend trage tempo waarmee zij zich ontwikkelen. En dat is niet wat bedrijven wensen. Al die tijd blijven resultaten uit, maar lopen de kosten aan begeleiding en scholing van werknemers op. Ook bij Scania voltrekken de veranderingen zich met een slakkengang. De werkprocessen worden één voor één ontleed en aan het veranderingsproces blootgesteld.
“Het is een stappenplan,” weet Pronk van Scania. “Nu staan orde en netheid op de werkplek op de agenda. De volgende stap is dat we gaan kijken naar de manier waarop het werk wordt georganiseerd. Daarna is de coördinatie met andere teams in de organisatie aan de beurt. Zo kom je langzaam tot verbeteringen.”
Hoewel niemand de kracht van het concept betwist, dreigt zelfsturing te bezwijken onder de vele schakels. Scholing van medewerkers, draagvlak, faciliteiten, investeringen, communicatie, samenwerking, overleg: ze zijn als dominostenen. Het maakt dat zelfsturende teams alleen gedijen in uiterst gunstige en stabiele omstandigheden. En die zijn schaars in het bedrijfsleven.
De arbeidsmarkt is hectisch. Daardoor wisselen zelfsturende teams regelmatig van samenstelling en moeten ze zich steeds weer instellen op nieuwe gezichten. Dan de markt. Die is zo grillig dat kleine en grote reorganisaties voortdurend loeren. Daar komt de waan van de dag bij, zoals de invoering van prestatiebeloning die binnen teams als een splijtzwam dreigt te werken.
Marieke Wilke, verbonden aan het adviesbureau IME-Consult, constateerde dat prestatiebeloning een notoire bron van conflicten is. Binnen teams zijn prestatiebonussen gelijk, maar dat geldt niet voor de prestaties. De één werkt harder dan de ander en dat wekt wrevel. Alles wat ziek, zwak en misselijk is, komt in teams dan in de vuurlinie te liggen.
“Terwijl zelfsturende teams juist het vermogen moeten hebben om veranderingen in bijvoorbeeld de productie op te vangen,” zegt Douma van FNV Bondgenoten. “De meeste succesverhalen van zelfsturende teams komen inderdaad uit de stabielere bedrijven. Teams kunnen best tegen verandering, maar dan moet daar bovenop niet ook nog een reorganisatie komen.”
Chinees
Een massa-instrument zal zelfsturing nooit worden. Toch valt het doek nog niet voor de autonome teams. Er zijn bedrijven die blijven geloven in het concept van autonomie en zelfsturing. Een mislukking hoeft het niet te worden, maar ze moeten wel permanent worden gevoed met aandacht en energie. Bedrijven met veel ervaring hebben dat er voor over.
“Elk kwartaal sta ik op de zeepkist en vertel wat de resultaten zijn, goed of slecht,” zegt Dingemans van Philips. “Het klopt dat zelfsturende teams kwetsbaar zijn,” zegt Makkie Metsemakers van het adviesbureau ST Groep, een autoriteit op het gebied van zelfsturende teams. “Het motiveren van teams is belangrijker dan het belonen ervan. Gebak als het goed gaat, naar de Chinees als het nog beter is en een avondje naar een goed restaurant samen met de partners van de werknemers als de prestatie subliem is.”
Alleen de doorzetters hebben dat er voor over, de grote bedrijven die de lange adem en de middelen hebben om zonder ophouden te investeren. Alleen dan komen de veelbesproken voordelen eruit. Scania is zo'n doorzetter. “Het duurt lang en de kosten hopen zich op,” weet Pronk van Scania uit eigen ervaring. “Zes docenten zijn fulltime bezig de mensen te scholen. Drie miljoen gulden hebben de trainingen al gekost, 1500 gulden per persoon. Maar de investeringen zullen zich terugbetalen, daarvan zijn wij overtuigd.”
