McKinsey-consultants zijn de slimste jongetjes van de klas: jong, snel, intelligent, deskundig. Misschien zijn ze soms zelfs té slim. “Zelfs het managementteam snapt lang niet altijd wat er met het advies bedoeld wordt.”
Zeg advies en je zegt McKinsey. McKinsey is het spreekwoordelijke adviesbureau; verreweg het bekendste consultancybureau ter wereld. The Firm, zo wordt het beroemde adviesbureau in de VS genoemd, en die geuzennaam dankt het bureau aan de grote invloed die de partners van McKinsey hebben in de top van het Amerikaanse bedrijfsleven en op het vakgebied. Trots staat op de site dat McKinsey drie van de vijf grootste bedrijven ter wereld als klant heeft en dat het bedrijf bovendien tweederde van de Fortune 1000 bedient. Ook in Nederland is de invloed van McKinsey aanzienlijk. In de jaren tachtig noemde de FNV McKinsey: ‘De belangrijkste advieskamer van de zittende macht in Nederland.’ En nog steeds is the Firm de huisadviseur van zo’n veertig van de grootste ondernemingen van Nederland. Heel precies weten we dat niet, want meer nog dan andere consultancybedrijven is McKinsey uiterst terughoudend in het verstrekken van informatie over z’n adviespraktijk. De term ‘client confidentiality’ ligt iedere McKinseyaan op de lippen bestorven. Een jaarverslag maakt het bedrijf niet. De omzet van het Nederlandse kantoor? Onbekend. De winst? Idem dito. De groeicijfers? Je moet ernaar raden. Het salaris van de baas? Weten we niet. Of de samenleving van een modern bedrijf geen transparantie eist? Zowel Wiebe Draijer, de huidige managing partner van het Amsterdamse kantoor, als senior-firmant Wilfred Griekspoor horen de vraag aan, maar verblikken niet. “Onze klanten vragen daar niet naar,” ontwijkt Griekspoor.
De schemerigheid hoort een beetje bij de McKinsey-mystiek. Het mysterieuze aureool dat om de adviseurs heen hangt zorgt er ook voor dat McKinsey net iets meer kan rekenen dan een willekeurig ander adviesbureau. ‘Het is wel wat duurder, maar dan heb je ook een echt McKinsey-rapport,’ moet de cliënt denken. En dat doet-ie dan ook, meestal.
Geheim
McKinsey is in 1926 gestart door de accountant James O. McKinsey in Chicago. Aanvankelijk richtte het bedrijf zich op financieel advies en accountancy, maar gaandeweg groeide de reputatie van het bedrijf als adviseur op het gebied van management en strategie. In de jaren zestig kende het bedrijf een stormachtige internationale groei. Overal ter wereld verschenen McKinsey kantoren. De Nederlandse branche van McKinsey startte in 1964. In totaal heeft het bedrijf in Nederland vijf directeuren gehad. Draijer volgde vorig jaar Robert Reibestein op. En Reibestein was in 1995 de opvolger van de legendarische Mickey Huibregtsen.
Als McKinsey een geheim heeft, dan zit het in de werving van nieuwe mensen. Draijer: “Onze mensen maken het verschil, de rest is uiteindelijk bijzaak.”
“Het zijn geweldige mensen,” bevestigt Henk Akkermans. “Ze zijn vreselijk slim en trekken daardoor slimme mensen aan.” Akkermans was midden jaren negentig als staflid acht maanden in dienst van McKinsey en werd daarna hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg. Tegenwoordig werkt hij als consultant. Opmerkelijk genoeg biedt McKinsey de klanten wel deskundigheid, enthousiasme en talent, maar geen managementervaring. Senior-managers die jarenlang een bedrijf hebben geleid en op het eind van hun carrière hun ervaring met anderen willen delen, zijn niet welkom bij McKinsey. McKinsey haalt z’n consultants meestal vers van de universiteit. Eenderde van de nieuwkomers heeft wel eerder bij een bedrijf gewerkt, maar dat mag niet langer zijn dan zes jaar. Zo iemand wordt een ‘experienced hire’ genoemd in McKinsey-jargon. McKinsey associate Occo Roelofsen: “Managementervaring is niet nodig. De vragen die ik voorgelegd krijg zijn erg specifiek, en daar gaan we specifiek mee om. Bovendien is er bij ieder adviestraject een partner aanwezig en die brengt veel ervaring mee.” Wiebe Draijer: “Onze adviezen zijn niet gebaseerd op opinies, maar op de feiten.” Dat is overigens niet altijd een garantie voor gedegenheid. Lodewijk Bouwens, directeur van de Wereldomroep, zag vorig jaar tot zijn verbijstering in een advies van McKinsey aan de minister van WVC dat de omroep wel 83 procent zou kunnen bezuinigen. Bouwens kan er nog boos om worden: “Zorgvuldig? Die McKinsey-jongen zijn hier een paar keer langsgeweest en hebben met de afdeling financiën gesproken, meer stelde dat onderzoek niet voor. Het was gewoon niet serieus te nemen.” Tot opluchting van Bouwens verdween dit McKinsey-rapport snel in een la waar het niet meer uitkwam.
Jonge club
De typische McKinsey consultant is cum laude afgestudeerd in een exacte studie en heeft later, op kosten van de baas, een mba gehaald. Meestal bij Insead in Fontainebleau. Dat is precies het profiel van Occo Roelofsen (28). Hij studeerde technische bestuurskunde in Delft en werd direct uit de universiteit weggeplukt door McKinsey “Ik kon kiezen waar ik wilde werken. McKinsey was gewoon het meest aansprekend.”. Daarna volgden nog twee jaar Insead. Jonge consultants als Roelofsen hebben bij McKinsey een gouden tijd. Ze weten zich omringd door mensen die net zo slim zijn als zij en kunnen hun tanden stukbijten op intellectueel stimulerende problemen. Het is een omgeving waar goed kunnen hoofdrekenen nog beter scoort dan een vlotte babbel. Roelofsen: “Maar we hebben ook onwijs veel lol. We zijn een jonge club, de gemiddelde leeftijd ligt zo rond de dertig.” “In het Amsterdamse kantoor kan de sfeer soms overslaan naar lichte brallerigheid,” merkt Akkermans op. “Dat krijg je vermoedelijk als je allemaal het slimste jongetje van de klas bent geweest. Dan ontstaat er al snel een sfeer van ‘oh, wat zijn wij goed.’” En dan zijn we gelijk bij wellicht de grootste zwakte van het bedrijf: het gevoel van superioriteit dat het bedrijf soms niet kan onderdrukken. Akkermans: “Een mislukking toegeven bestaat niet bij McKinsey. Er is geen traject om te leren van eigen fouten. Fouten liggen altijd aan de klant.” De klant komt er bovendien niet altijd even goed af aan de borreltafel van McKinsey: “Je hoort soms wat minachting voor de klant. De klant is dom, en helpt maar al te vaak het ‘briljante’ McKinsey-advies om zeep. Als een advies minder gelukkig uitpakt is dat nogal eens de schuld van de klant.” Draijer ontkent deze observatie. Volgens hem is minachting jegens de klant een reden voor ontslag bij McKinsey.
Enron
McKinseyanen kunnen rekenen als de beste, zegt Akkermans. “Het is ongekend dat er een rekenfout in een McKinsey-rapport staat. Dat gebeurt gewoon niet. Het zou ook schadelijk zijn, want dan kan zo’n rapport makkelijk onderuit gehaald worden door een tegenstander.” Het rekenwerk is dus topklasse. Maar dat is volgens Akkermans niet het hele verhaal. “De bottleneck zit vaak in de aannames. Als daar een fout in zit, dan mag het rekenwerk dat er op gebaseerd is pico bello zijn, maar dan is de waarde van het rapport toch minder.” Het is zwaar weer in de advieswereld. De neergang van de economie treft duurbetaalde adviseurs relatief zwaar. Ook McKinsey heeft dat ondervonden. De groei van het aantal billable hours stokte in die tijd. Draijer doet er luchtig over: “We hebben de lat voor nieuwe mensen tijdelijk hoger gelegd, waardoor we nog betere mensen binnen kregen.” In iets minder mooie termen heet dat downsizen: minder mensen er in, evenveel (of meer) mensen er uit. Ook de McKinsey business accelerator, een proeftuin voor internetstarters, legde in die tijd het loodje.
En er kwam deze periode nog meer slecht nieuws: Enron. Het Amerikaanse energiebedrijf gold als paradepaardje voor McKinsey-advies. McKinsey was huisadviseur van Enron en had een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van het bedrijf. Enron werd – in strijd met de normale terughoudendheid – bejubeld in het huisblad McKinsey Quarterly. Tot de bom barstte. McKinsey bleek overigens volgens het onderzoek dat volgde niet betrokken bij of schuldig aan het boekhoudschandaal en is ook op geen enkel moment van strafbare feiten beschuldigd. De waarde van advies zit ‘m in de uitvoering. Wat betreft de uitvoering horen we hier en daar wel wat kritiek op McKinsey. Soms ontstaat het beeld namelijk van de briljante consultant die zo tevreden is met zijn advies dat hij vergeet het over te brengen aan de klant.
Neem het advies over het samengaan van BSO en Philips Communications & Processing in 1995. Akkermans: “Het was een glashelder advies. Sterker, het was een briljante analyse van hoe het samengaan van BSO en Philips synergie zou kunnen opleveren. Maar het is in de la verdwenen. Waarom? Vanwege de implementatie. Die is nul bij McKinsey. Zelfs het managementteam snapt lang niet altijd wat er met het advies bedoeld wordt.” De vraag is daarom gerechtvaardigd of McKinsey eigenlijk niet een beetje té slim is.“Ik kan me voorstellen dat bij sommige cliënten dit beeld bestaat,” erkent Griekspoor. Een andere oudgediende, voormalig senior-firmant Carel Paauwe noemt het meer ongedul- digheid: “Het is vaak van: hop hop, de taximeter loopt.” Paauwe ervoer dat ook aan de andere kant. Na zijn periode bij McKinsey werd Paauwe lid van de raad van bestuur van TPG. “Daar zag ik dat ook: het McKinsey-advies was prima, maar bij het doorvoeren van de veranderingen heeft men net te weinig gevoel voor de soms stroperige interne processen bij de klant. Dan willen ze te snel.” Volgens Draijer slaat deze kritiek vooral op het McKinsey van tien, twintig jaar terug. De markt vroeg toen advies: sec en zakelijk. Nu vraagt de markt meer om het ‘begeleiden van transformatietrajecten’. McKinsey is volgens Draijer wel degelijk met die ontwikkeling meegegaan. “Wij richten ons tegenwoordig veel meer op het in beweging brengen van de organisatie, dan op het uitbrengen van advies.” De klantenzijn transformatiemoe, zegt Draijer. “Ze hebben zoveel reorganisaties meegemaakt. Wat de klant nu vraagt is: help ons onze mensen mee te krijgen in een traject.” Om voor een soepele implementatie te zorgen zitten McKinsey-team vier van de vijf dagen bij de klant, vertelt Draijer. “Zo zorgen we ervoor dat het advies draagvlak krijgt bij de organisatie en dat men precies weet wat de bedoeling is.”
Prijsverschillen
Goed advies mag wat kosten. Paauwe: “McKinsey is duur ja. Maar de hoge prijs houdt iedereen ook bij de les. De opdrachtgever weet hoe veel het kost en zal ervoor zorgen dat de hele organisatie gereedstaat om de McKinseymensen alle ruimte te geven. Daardoor kan zo’n team enorm efficiënt werken.” Overigens zijn de grote prijsverschillen tussen de vijf of zes grootste internationale adviesbureaus de laatste jaren verdwenen, zegt Paauwe. “De exorbitante prijs van McKinseyadvies is weggesleten. De markt is ook veel internationaler geworden. Andere bureaus zijn in onze voetsporen getreden. Ook wat betreft tarieven.” De andere bureaus waar Paauwe het over heeft zijn met name Boston Consulting, Bain & Company en Booz Allen Hamilton. Deze drie concurrenten – de drie B’s – hijgen McKinsey in de nek wat betreft de leidende positie in de Nederlandse adviesmarkt. Vooral Boston Consulting nadert McKinsey qua prestige. Die concurrentie is natuurlijk niet iets waar een McKinseyman openlijk over zal praten: “Wij richten ons liever op de klant,” zegt Draijer. Maar in een krappe markt is toenemende concurrentie natuurlijk wel zorgelijk. Zo wist Booz Allen Hamilton onlangs een lucratieve opdracht in de wacht te slepen bij de Rabobank, nota bene sinds jaren een vaste klant van McKinsey. En op het gebied van post-merger management is Boston Consulting een geduchte rivaal geworden, zo verklapte de voormalige grote man van McKinsey-Nederland Robert Reibestein aan NRC-Handelsblad bij zijn afscheid in 2003. ‘Client comes first’ is een van de eerste dingen die een McKinsey-consultant leert. Dat betekent dat alles er op gericht is de belangen van de klant zo veel mogelijk te dienen. Theoretisch kan dat natuurlijk een probleem opleveren als het bureau twee concurrenten als klant heeft. Bij McKinsey is dat allesbehalve denkbeeldig. Neem het bankwezen. McKinsey is adviseur van de Rabobank én de ING-bank én ABN-Amro. Dat zou makkelijk tot belangenverstrengeling kunnen leiden. Volgens ex-McKinseyaan Theodor Kockelkoren valt dat wel mee. “Vaak vinden cliënten het een prettig idee als je ook elders in de sector werkt, dat geeft extra ervaring.” Ook zorgt McKinsey ervoor dat gevoelige gegevens niet van de ene cliënt naar de andere vloeien. Kockelkoren: “Als een McKinsey-consultant ergens een klus gedaan heeft, dan moet er minimaal twee jaar tussen zitten voor hij bij een concurrent een klus kan uitvoeren. Partners mogen helemaal geen concurrenten binnen dezelfde bedrijfstak in de portefeuille hebben.” Volgens Carel Paauwe worden teams die ieder bij klanten uit dezelfde sector werken zelfs op verschillende verdiepingen gehuisvest. “Zij worden niet geacht met elkaar te praten.” Probleem voor de cliënt is natuurlijk dat hij geacht wordt McKinsey maar te vertrouwen in deze. Als McKinsey zwijgt over andere opdrachtgevers in de sector, dan heeft de klant nauwelijks manieren om dit te controleren. Immers: McKinsey biedt geen openheid in het cliëntenbestand. Volgens de gedragscode van de Orde van Organisatieadviseurs heeft een consultant meldingsplicht wanneer hij een klant wil aannemen waar een eerdere klant mee in concurrentie staat. De eerdere klant kan zelfs de adviseur verbieden de nieuwe klant te adviseren. Probleem is echter: McKinsey is geen lid van de Orde en ook niet van de Raad van Organisatieadviseurs die dezelfde gedragscode hanteren
Geen punt
Dat betekent natuurlijk niet dat McKinsey zonder gedragsregels vaart. Integendeel. De waarden en normen van McKinsey zijn een kenmerk van het bedrijf. Ze stammen al uit de jaren dertig en zijn in vrijwel iedere vestiging wel ergens ingelijst te bewonderen. Een van de regels is: een McKinseyaan werkt niet op vrijdagavond. “Dat is zo zielig, op vrijdagavond werken,” zegt Occo Roelofsen uit de grond van zijn hart. Maar in de praktijk blijken de regels van James. O. McKinsey niet zo makkelijk over te plaatsen naar de volgende eeuw. Een wandelaar zal op een willekeurige vrijdagavond zo rond de klok van achten zelden donkere ramen zien bij McKinsey. Een werknemer van McKinsey wordt gewoon geacht om fikse werkweken te maken: 55-60 uur per week is het gemiddelde. Parttime werken? Geen punt zegt Roelofsen. Maar daar wordt dan wel veertig uur mee bedoeld. “Echt parttime willen werken bij McKinsey vier dagen van acht uur is carrièrezelfmoord,” herinnert Akkermans zich. Hij kan ervan meepraten. Hij vertrok bij McKinsey omdat hij als jonge vader meer tijd aan zijn gezin wilde besteden. “Daarvoor was nauwelijks ruimte.” Volgens Draijer is dit onzin: “Drie van de vier partners werken parttime. Dat heeft hun carrière in ieder geval niet geschaad.” Dat betekent in ieder geval niet dat McKinsey all work and no play is. Werknemers roemen de gezelligheid: veel borrels, veel gezamenlijk kroegbezoek. De borrels op het dakterras van het kantoor aan de Amstel zijn in sommige kringen legendarisch. En ook sport. Een glimmende beker op de balie in de hal van het McKinsey-gebouw geeft daar blijk van: dit najaar gewonnen door het Amsterdamse kantoor tijdens de jaarlijkse McKinsey regatta.
Slaande deuren
Het carrièrepad van een McKinseyaan ziet er overzichtelijk uit: vers van de universiteit word je ‘fellow’. Na een paar jaar ‘associate’, dan projectleider en vervolgens ‘associate partner’. Het partnerschap is voorbehouden aan degenen die daartoe worden gekozen door het International Election Committee.
Jaloezie onder de fellows wie er eerder associate wordt? Of onder associates omdat een collega al snel tot projectleider benoemd wordt? Komt niet voor. “Dat is te danken aan de heldere beoordelingsregels,” meent Roelofsen. Na ieder project wordt een consultant beoordeeld door de toezichthoudende partner en ieder half jaar wordt iedereen beoordeeld. Na een bepaald aantal goed beoordelingen stap je automatische over naar de volgende positie. Dat gaat dus eigenlijk erg objectief en biedt weinig ruimte voor afgunst.” Vanaf de status van associate kent McKinsey een up or out-systeem. Na twee keer een slechte halfjaarlijkse beoordeling, is vertrek de meest voorkomende uitkomst. Ook dat gaat altijd op een natuurlijke manier, zegt Carel Paauwe. “Als je ziet dat er geen toekomst voor je is bij de firma dan ga je rondkijken. Zo gaat dat: peer pressure.” Het up or out-systeem zorgt voor een groot verloop. Van de tien mensen die worden aangenomen zullen er hooguit twee ooit de status van partner bereiken. De rest houdt het al eerder voor gezien.Reden dat er zelden een McKinseyaan met slaande deuren vertrekt is omdat het bedrijf zich fair opstelt tegenover mensen die weg willen of moeten, zegt Akkermans. “Als je eenmaal hebt aangegeven dat je er genoeg van hebt, dan doet men alle moeite om je goed terecht te laten komen. Het netwerk wordt ingezet om een mooie positie voor je te verwerven.”
Want eenmaal McKinseyaan, altijd McKinseyaan. Er zijn weinig bedrijven die zoveel loyaliteit weten te genereren onder het personeel als juist McKinsey. Niet voor niets wordt McKinsey wel eens vergeleken met het corps mariniers en met de katholieke kerk. Ook uitgetreden McKinseyans blijven loyaal aan the firm. ‘Alumni’ (uit te spreken op z’n Engels), zo worden voormalige McKinsey-consultants genoemd. McKinsey doet er veel aan om de alumni dicht bij het nest te houden. Jaarlijks is er in Nederland een alumnibijeenkomst waar gemiddeld driekwart van de ex-medewerkers komt opdraven. Bovendien heeft iedere alumnus toegang tot een database waarop iedere andere voormalige McKinsyaan te vinden is. Paauwe: “Als ik ergens ben en ik zoek iemand die alles weet van chemie, dan hoef ik slechts in te loggen.” En: “Het klikt altijd tussen alumni. Je deelt immers ervaring en je bent gewend dingen op een soortgelijke manier aan te pakken: de McKinsey manier.”
