Wisse Dekker

Als ceo van Philips kwam hij bij regeringsleiders over de vloer. Nu pendelt hij tussen zijn penthouse in Eindhoven, Zeeuwse vakantiehuis en buitenlandse vrienden. En Philips? "Ik moet niet gaan vertellen hoe ze het moeten doen. Maar het blijft je interesseren, dat is duidelijk."

Is er leven na de top?
"Ik leef toch nog?"

Maar voelt u zich uitgerangeerd?
"Ik geloof dat je dat niet in zo'n categorie moet onderbrengen. Je weet tijdens je werk al dat er een einde aan zal komen. Dat komt bovendien niet onverwacht, het is van tevoren vastgesteld wanneer je stopt. In het begin is er zelfs een gevoel van bevrijding. Je agenda wordt niet meer voor je ingevuld, je wordt niet meer geleefd. Mijn vrouw en ik hebben daar dan ook meteen gebruik van gemaakt door iets te doen wat we nog nooit hadden gedaan, namelijk een wereldreis maken."

Maar toch. Topvoetballers gaan vaak nog jaren door als trainer of tv-commentator. Maar het allermooiste, zeggen ze altijd, is het spelen zelf.
"Dat voel ik anders. Ik heb mijn tijd bij Philips heel plezierig gevonden. Je komt elke dag voor ingrijpende beslissingen te staan en er wordt veel van je geëist. Toen dat wegviel, heb ik daar aan moeten wennen. Maar het heeft geen zin om er nog lang stil bij te staan. Er is niks gebeurd waar ik me voor schaam, waar ik liever niet aan terugdenk. Dus ik ben alleen maar blij dat ik mijn ambities heb kunnen vervullen."

U golft nu de ganse dag?
"Dat valt wel mee. Ik word nog wel eens gevraagd voor universiteiten en hogescholen om een praatje te houden, wat ik heel graag doe. Ik speel mee in een beleggingsclub. Ik zit in nog enkele studieclubs. Daarnaast doe ik erg veel met de computer. Ik val het gemeentebestuur hier in Eindhoven lastig met brieven over zaken die niet goed gaan in de stad. De onveiligheid bijvoorbeeld. Ik vind het een schande dat daar in Nederland niet veel meer aan wordt gedaan."

Is er niets wat u mist van vroeger? De vergaderingen?
"Nee. Nou, wat ik wel mis, zijn de ontmoetingen met de meest uiteenlopende mensen. En ook de internationale contacten, want je reist natuurlijk veel in zo'n functie. Ik zou niet eerlijk zijn als ik zei dat ik dat niet een beetje mis, ja. Maar ook daar wen je aan."

Mist u de ontmoetingen met regeringsleiders? Op de thee bij de premier van Engeland en van India?
"Ook wel. In mijn tijd was Philips een onderneming waarin Nationale Organisaties een belangrijke rol speelden. De chef van zo'n Nationale Organisatie had tot taak om een optimaal evenwicht te vinden tussen de lokale belangen in het land waar hij werkte, en de belangen van Philips. Dat betekende dat hij bijzonder goed ingevoerd moest zijn bij de lokale overheden. De situatie is nu veranderd. Door de globalisering wordt er minder accent op de nationale organisaties gelegd. Philips wordt meer vanuit het centrum aangestuurd. Een topman in het huidige tijdperk zou niet zo snel bij Indira Ghandi op bezoek gaan, denk ik."

Mist u de macht?
"Ik heb het nooit echt ervaren als macht. Het woord macht impliceert dat je van bovenaf dicteert wat er moet gebeuren, zonder discussie. Dat heb ik nooit gedaan, dus dat mis ik ook niet."

Dat is een oud verhaal. Topmanagers en politici roepen altijd: 'we hebben veel minder macht dan de mensen denken dat we hebben'. Maar niemand die hen gelooft.
"Toch is het zo. Kijk, je heb natuurlijk wel macht, als u dat woord wilt gebruiken. Maar niet de macht om een beslissing te forceren. Je kunt niet om je collega's in de raad van bestuur en de raad van commissarissen heen. Je hebt wel de macht om de dingen zo voor te bereiden en te organiseren dat, om het zo te zeggen, een bepaald besluit een grotere kans van slagen heeft."

Vindt u dat de ervaring en kennis van voormalige topmanagers na hun vertrek worden verwaarloosd?
"Nederland kent de idiote wettelijke maatregel dat iemand op zijn 72e statutair seniel wordt verklaard. Dat wil zeggen: dan mag je hier geen commissaris meer zijn. Wat natuurlijk onzin is."

Een persoonlijk pijnpunt van u? Bij Philips had u ook langer willen aanblijven.
"U moet niet alles willen uitdrukken in termen van macht en pijn. Ik vind het jammer, en velen met mij. De wet zou worden opgeheven, maar het ministerie heeft dat nog steeds niet gedaan. Bij Philips hadden we de regeling dat commissarissen voor vier jaar werden gekozen en in principe op 72-jarige leeftijd zouden stoppen, maar daarop waren uitzonderingen mogelijk. Elke onderneming moet zoiets toch zelf kunnen beslissen?"

Ziet u er geen gevaar in dat men het op een bepaald ogenblik niet meer kan loslaten?
"Zeker wel, maar het is dus niet aan de commissaris zelf om te bepalen of hij blijft of niet. Hij moet worden herkozen. Ik ben nog lang commissaris gebleven in Amerika en Italië en Duitsland, want daar kan dat wel. Dus als u zegt 'worden in Nederland talenten verwaarloosd?', dan zeg ik ja. Hoewel het ook aan het soort bedrijf ligt. Bij Philips, bijvoorbeeld, gaan de technische ontwikkelingen zo snel dat het weinig zin heeft om te blijven als je er niet helemaal in zit."

Wat is er veranderd in de managementcultuur sinds 1986?
"Bedoelt u bij Philips?"

In het algemeen in Nederland.
"Wat in Amerika gebeurt kom je een jaar of vijf, zes later in Europa tegen."

Vindt u dat een goede zaak?
"Waarom niet? Het is niet zo dat we Amerika welbewust aan het kopiëren zijn. Maar als je kijkt naar de ondernemingswetgeving, de beloning van managers, de technologie, dan zijn we nog steeds aan het veramerikaniseren."

Inclusief het enorme belang van de aandeelhouderswaarde.
"Daar heb ik persoonlijk veel moeite mee."

Waarom?
"Laat ik voorop stellen dat je als onderneming een goede winst moet maken, dat staat buiten elke discussie. Maar die aandeelhouders, wie zijn dat eigenlijk? Ik ben vandaag aandeelhouder van Ahold, maar misschien zeg ik morgen: reuze bedankt, ik pak mijn winst en investeer ergens anders in. Als je je bedrijfsbeleid alleen richt op de aandeelhouders, vergeet je de andere maatschappelijke groepen waar je als bedrijf mee te maken hebt. Bijvoorbeeld het personeel en de klanten."

Is dat bij Philips gebeurd?
"Bij Philips is de afgelopen tijd te veel de nadruk gelegd op uitsluitend de aandeelhouders."

Is er te veel verkocht alleen maar om de balans te versterken?
"Ik wil niet zeggen dat alles wat er gebeurd is, fout is geweest. Er is heel behoorlijk gerammeld aan de Philips-boom. Dat is trouwens in de jaren ervoor ook al gebeurd, het is een continu proces. Maar ik vind dat het erg rigoureus is gebeurd. Zo'n mooi bedrijf als Phonogram, ik denk niet dat ik dat verkocht had."

Wat is dan het nadeel?
"Met alle activiteiten hadden we een enorm brede kennis in huis. Het staat niet op de balans, maar de kennis is uiteindelijk de basis van het succes van Philips. Ik heb overigens het idee dat het nieuwe management daar meer oog voor heeft."

Het zal u deugd doen dat er met Kleisterlee eindelijk weer een Philips-man aan het roer staat.
"Zijn stijl van optreden past beter bij de Philips-mentaliteit dan die van zijn voorganger."

Hebt u een hekel aan Marcel Metze?
"Nee, hoezo?"

Hij was in zijn boek 'Kortsluiting' niet al te complimenteus over uw rol als topman bij Philips.
"Hij heeft mij voor dat boek nooit geïnterviewd, wat ik een beetje merkwaardig vond. Pas later heb ik hem ontmoet, en hem gezegd dat er in het boek nogal wat feitelijke onjuistheden staan. Hij heeft dat toen ook min of meer toegegeven. In zijn tweede boek, Let's make things better, heeft hij een wat meer uitgebalanceerde visie."

U was in Kortsluiting de zondebok.
"Hier en daar werd het persoonlijk gespeeld. Het ligt er natuurlijk altijd maar aan wie je voor zo'n boek interviewt. Maar ik heb geen hekel aan hem. Hij heeft ongetwijfeld talent, het is alleen jammer dat hij soms wat kort door de bocht gaat."

Maar als dit het beeld is dat bij veel mensen van u blijft hangen?
"Ik lig daar niet wakker van. Ik ben heus niet de enige die weet dat er allerlei onwaarheden in staan."

Zoals?
"Dat ik mijn eredoctoraat heb 'gekocht' van een Schotse universiteit, doordat we met Philips goedkope medische apparatuur hebben geleverd. Pure nonsens. En dat vind ik zonde. Een beetje goedkoop."

Ergert u zich wel eens aan de houding van de Nederlandse pers ten opzichte van Philips?
"Nee. Bepaalde dingen kun je verwachten. Toen ik voorzitter van de raad van bestuur was, heb ik Philips min of meer geopend naar de pers. Vóór die tijd was Philips namelijk nogal een gesloten bolwerk. Maar als je de pers binnenhaalt, dan weet je dat je positieve én negatieve dingen binnenhaalt. De vraag is: hoe ga je daar mee om. Als een krant dingen schrijft die uitgesproken onwaar zijn dan hoef je dat bij wijze van spreken niet eens te ontkennen, want ik denk dat de gemiddelde lezer verstandiger is dan soms wordt aangenomen."

Toch proef je in Eindhoven wel eens frustratie tegenover die pers die ver weg in de Randstad zit. In Brabant wordt Philips beschouwd als het enige bedrijf dat de Japanners heeft weerstaan, maar de landelijke kranten doen soms alsof het nog steeds die gloeilampenbakkers uit de provincie zijn.
"Ja, maar ik denk dat je het ene vol kunt houden en het andere niet. Ik denk dat je wel kunt volhouden dat Philips, op zijn gebied, de enige is die het opneemt tegen de Japanners, en ik denk dat je niet kunt volhouden dat het leven zich alleen maar afspeelt in de Randstad en niet in het zuiden van het land."

Het lijkt een beetje op hoe over PSV wordt geschreven.
"Inderdaad, er wordt over Ajax anders geschreven dan over PSV. Maar als we nu gewoon naar de feiten kijken, dan zien we dat de snelste economische ontwikkeling in de afgelopen tijd in Zuidoost-Brabant is geweest en niet in de Randstad. Het is altijd een prijzenswaardige eigenschap van journalisten als ze de feiten goed weergeven."

"Dat vind ik te sterk uitgedrukt. Eén ding is wel zo: als je zegt 'mondiaal', dan hoort de grootste markt in de wereld, de Verenigde Staten, daar natuurlijk ook bij. En dat is voor Philips altijd moeilijk geweest."

Cor Boonstra had grote plannen op dat gebied. Hij heeft er miljarden in gestoken.
"Hij heeft het ook weer geprobeerd, ja."

En onlangs blijkt het merk door de Amerikanen nog steeds te worden verward met Phillips, het voedingsmiddelenconcern.
"Philips is geen groot merk in de Verenigde Staten en ook niet in Japan, wat zoals bekend een moeilijk toegankelijke markt is. Maar kijk naar de rest van de wereld: Europa, heel Azië inclusief China, het Midden-Oosten, overal kennen ze Philips. Zuid-Amerika ook. En Australië."

Dus wat vindt u? Zou Philips zich wel of niet moeten terugtrekken uit de consumentenelektronica en zich beperken tot de 'veilige' componenten en chips?
"Vroeger hebben we enorm veel geld verdiend met consumentenelektronica, maar de marges zijn in die sector onder toenemende druk komen te staan. Ik geloof dat het huidige management van mening is dat het van vitaal belang is om in die sector actief en innovatief te blijven. De kennis die je daar opdoet heb je beslist nodig bij je andere activiteiten, zoals de componenten. Er is een grote kruisbestuiving."

En gesteld dat het management dat denkt, bent u het daar mee eens?
"Absoluut. Dit punt is in mijn tijd ook verschillende keren ter sprake geweest en ik heb altijd gezegd: 'nee, we moeten doorgaan'."

Maar als je puur naar de aandeelhouderswaarde kijkt, zou je moeten zeggen: we stappen eruit.
"Inderdaad."

Nog een stelling over Philips: het hoofdkantoor heeft niets in Amsterdam te zoeken.
"Daar ben ik het mee eens, en niet omdat ik Eindhovenaar ben. Maar niemand heeft mij ook maar één duidelijke reden voor de verhuizing kunnen geven."

Omdat de financiële wereld in Amsterdam zit?
"Onzin. Die zit niet in Amsterdam, maar in Londen en New York. En dacht u dat een Amerikaanse bankier die met Philips zaken wil doen niet naar Eindhoven zou willen komen? Dat neemt niet weg dat ik wel begrijp waarom Boonstra het heeft gedaan. Hij wilde het bedrijf ont-Philipsen, hij wilde van de leemlagen af, zoals hij het noemde."

Dat de kapper weer de broer is van je collega bij Philips, en dat je daardoor elkaar de waarheid niet meer durft te vertellen of harde maatregelen durft te nemen.
"Zoiets ja. En dat zijn dan de nadelen van dat netwerk. Maar aan de andere kant zijn er ook veel voordelen te noemen. Maar ik kan me best voorstellen dat hij er moeite mee had. En het verhuizen van het hoofdkantoor om dat te doorbreken kun je op zich een moedige beslissing noemen. Hoewel, minder moedig als je je realiseert dat hij voor zichzelf had uitgemaakt dat hij de baan maar vier jaar wilde doen. Het is iets langer geworden, maar vier jaar was zijn oorspronkelijke plan. Onthullend vond ik ook om zijn antwoord te horen op de vraag tijdens een interview hoe hij op zijn Philipstijd terugkijkt. Zijn antwoord was: 'an interesting period'."

Zo van: gut, wat zullen we hierna weer eens gaan doen.
"Ik vond dat onthullend."

En met onthullend bedoelt u …
"In de eerste plaats onthullend over de manier waarop hij tegen de Philips-problematiek aankeek, en in de tweede plaats omdat je duidelijk merkt dat hij het maar een korte tijd wilde doen."

Hij was een passant.
"Inderdaad."

Stelling: Philips is in 2001 financieel gezonder dan het bedrijf de afgelopen twintig jaar is geweest.
"Ongetwijfeld. Daar moet worden bij vermeld hoe het gezond gemaakt is. Er zijn talloze bedrijfsonderdelen verkocht om de balans te versterken. Met als grote klapper de verkoop van Phonogram."

Philips stond op een zeker moment aan de rand van het bankroet.
"Absoluut niet waar. Daar ben ik het niet mee eens. Als je een huis vol hebt met tafelzilver ben je nog niet bankroet, dan moet je op een bepaald moment gaan verkopen. En dat is gebeurd."

Wat wordt de grootste uitdaging voor de heer Kleisterlee?
"Philips moet in de markten waar het bedrijf nu in zit weer een toppositie innemen, voor zover dat nu niet zo is. Daarnaast moet de onderlinge verbinding tussen de bedrijfsonderdelen worden versterkt, zonder dat je slagvaardigheid verliest en zonder dat het bedrijf een instituut wordt. Dat zijn enorme uitdagingen."

Zou u met hem willen ruilen?
"Ik zou het een geweldige uitdaging vinden om het bedrijf te leiden en dat vindt hij ongetwijfeld ook."

Zou u er met hem over willen filosoferen?
"Daar moet je mee oppassen. Tenslotte ben ik 77. Ik moet niet gaan vertellen hoe ze het moeten doen. Maar dat de hele zaak je blijft interesseren, is duidelijk."

In uw tijd als bestuursvoorzitter was uw faam als manager zo groot dat u ook door de regering werd gebeld. U moest commissies voorzitten op het gebied van het technologiebeleid en de gezondheidszorg.
"Waarvan de adviezen in een la zijn verdwenen."

U werd bij wijze van spreken overal voor gebeld. U was een soort hype. En tien jaar later gaat de telefoon niet meer.
"De telefoon gaat nog wel. Maar dan zijn het die commissieleden die me bellen omdat ze zich ergeren aan het huidige beleid. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat als er serieuzer met de conclusies van de commissie was omgegaan, de huidige problemen op het gebied van de gezondheidszorg zich nooit hadden voorgedaan. Als je de voorstellen zou actualiseren, zouden ze zelfs nu nog goed kunnen werken. Maar ja, het heeft niet veel zin om het ministerie daar eindeloos op te wijzen."

CV Wisse Dekker

Opleiding HBS, Eindhoven
1945-1948 luitenant in het Nederlandse leger
1948 indiensttreding bij Philips
1982-1986 voorzitter raad van bestuur Philips
1986-1994 voorzitter raad van commissarissen Philips

Nevenfuncties
voorzitter ronde tafel van Europese industriële bedrijven, voorzitter van de regeringscommissies voor gezondheidszorg (1986) en technologiebeleid (1987-1989), diverse commissariaten

Huidige functies

geen