"Toptalent herken je aan zijn passie en commitment." In een openhartig gesprek met MT vertelt Hans Wijers van AkzoNobel over toptalent en leidinggeven.
Wijers (een van de genomineerden voor Het Beste MT van Nederland) leidt vandaag de dag een chemieconcern met een jaaromzet van meer dan 15 miljard euro. Zo'n 60.000 mensen in meer dan 80 landen vinden emplooi bij de grootste verf- en coatingproducent ter wereld. ‘Tomorrow's answers today', dat is de slogan waarmee AkzoNobel zichzelf graag positioneert. En om die antwoorden te vinden, is het aantrekken en behoud van talent van doorslaggevend belang, aldus Wijers.
Wat is eigenlijk uw definitie van toptalent? Met andere woorden: waar draait het volgens u primair om bij het herkennen van talent?
"Het gaat om passie en om commitment aan datgene waar een organisatie voor staat. Daarnaast heeft het te maken met het vermogen om jezelf te blijven. Ik bedoel daarmee bijvoorbeeld dat toptalent dingen ter discussie durft te stellen, omdat het ergens echt van overtuigd is. Tenslotte zijn het bijna altijd mensen met veel energie en een intrinsieke motivatie om te performen en om te leren."
Als u zelf voor AkzoNobel talent binnenhaalt, waar let u dan – behalve de zojuist genoemde zaken – nog meer op?
"Ik kijk bijvoorbeeld of ze de juiste achtergrond hebben, en of ze beschikken over internationale ervaring. Maar – en dat is erg belangrijk – ik kijk ook of ze iets toevoegen aan de hele groep. Toptalent komt volgens mij alleen tot volle wasdom in een bepaalde omgeving. Als die omgeving heel homogeen is, kan het gevaarlijke trekjes krijgen. Je loopt dan het risico van een monocultuur, met in het uiterste geval zelfs zonnekoningengedrag. Ik kijk daarom altijd naar specifieke vaardigheden en persoonlijkheden die iets toevoegen aan het hele palet."
Wat doet u als topman zelf om the best and the brightest aan te trekken en te behouden?
"Ik probeer regelmatig op te treden in de buitenwereld, bijvoorbeeld op universiteiten en hogescholen. Als ze me ergens vragen, kom ik alleen als het daarbij ook over AkzoNobel mag gaan. Ik probeer het bedrijf dan als brand zo goed mogelijk neer te zetten en iets over te brengen van de trots en de betrokkenheid die wij hier hebben."
"Aan de andere kant is het inderdaad misschien nog wel belangrijker om je bestaande talenten te behouden. Bij dat laatste speelt bijvoorbeeld uitdaging bieden een grote rol. Omdat wij een gedecentraliseerde structuur hebben, geven wij relatief jonge mensen behoorlijk grote en complexe klussen. Dit is sowieso geen bedrijf dat aan micromanagement doet. Mensen weten hier dus wat er van ze verwacht wordt, maar hóe ze dat vervolgens doen, laat je binnen de kaders van onze business principles over aan de mensen zelf. Zo geven we veel ruimte om te tonen wat je kunt, maar ook om te falen en fouten te maken."
Vragen dit soort tijden om ander leiderschap?
"Het zou kunnen dat we de afgelopen jaren een aantal elementen van goed leiderschap hebben onderschat. Ik heb het bijvoorbeeld over klantsensitiviteit, over je antennes die gericht zijn op wat er morgen kan gebeuren en over het vermogen om te balanceren tussen korte en lange termijn. Leiderschap is de afgelopen jaren relatief makkelijk geweest. Veel eigenschappen van evident leiderschap moeten er altijd zijn, maar ze worden nu meer getest. Het is niet moeilijk zeilen met de wind in de rug."
Lees het hele interview in MT 17 of bekijk het in onze online epaper.
