Managementgoeroe Dave Ulrich is bij veel HR-professionals in Nederland bekend door de HR-rollen. Minder bekend is wat hij verder heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het HR-vak.
Als je zijn boek HR Transformation leest, ervaar je zijn grote kennis van en betrokkenheid met Human Resources Management. Hoewel HR nog steeds Human Resources wordt genoemd, lijkt Ulrich in de uitwerking soms een vertaalslag te maken naar Human Relations. Samenhang en verbinding zijn namelijk kernbegrippen in zijn gedachtengoed.
Het gaat dus niet zozeer om de vraag: wat is HR-strategie, maar om: wie speelt een rol in HR-strategie?, behalve de Strategic Partner en de HR Business Partner.
Transformatie in 4 fases:
Het boek HR Transformation biedt een model voor een fundamentele, grondige verandering van HR in organisaties. Dit model onderscheidt 4 fases:
- Bouwen van een business case. In deze fase gaat het om het ‘waarom’ van de transformatie en laat het belang van de verandering zien, voor de business. Zo verbindt HR zich aan de business.
- Bepalen van de uitkomsten. In deze fase zoekt de organisatie antwoord op de vraag “wat is het resultaat van de verandering?” en probeert zij zich een beeld te vormen van het verschil tussen nu en straks. Dat is geen soft gedoe van HR, maar een verbinding met tastbare resultaten.
- Herontwerpen van HR. Pas na de onderbouwing van de verandering en de concretisering van de verwachte resultaten komt HR zelf in beeld. In deze derde fase gaat het erom te bepalen hoe HR de transformatie kan uitvoeren, waarbij de focus afwisselend ligt op de afdeling, de mensen en het instrumentarium. Zo breng je samenhang in HR zelf.
- Betrekken van lijnmanagers en anderen. Volgens Ulrich is een transformatie van HR geen zaak van de HR-afdeling alleen, maar is het een proces dat veel meer mensen aangaat. Hoewel de betrokkenen ook al in de eerdere fases genoemd worden, sluit deze fase in de theorie het model af. Zo borgt het namelijk het eigenaarschap van de verandering en de verbinding met de stakeholders in de organisatie.
Het model is lineair opgebouwd, maar in de realiteit van veel organisaties kunnen de verschillende fases min of meer naast elkaar voorkomen. Volgens Ulrich is het in feite een doorlopend proces, waarvan de inhoudelijke verankering ligt in de context van de business. Ulrich besluit het theoretische kader over de HR Transformation met een basisprojectplan. De case study’s in de laatste paar hoofdstukken illustreren zowel het proces als de resutlaten van HR transformation.
De klant centraal
Fundamenteel in de theorie van Ulrich is de plaats die de klant krijgt. En dan gaat het niet om de klant van HR of de interne klant, maar om de enige klant die ertoe doet voor een organisatie: degene die je product koopt of je dienst afneemt. Uiteindelijk moet ook hij of zij er baat bij hebben dat een HR Transformatie plaatsvindt.
Door de klant van je organisatie centraal te zetten in HR voorkom je dat je als HR-professional bezig bent “problemen te zoeken voor jouw oplossingen”. In plaats daarvan komt het accent te liggen op de echte vragen van de business. Het gaat dan om datgene waar de lijnmanager ‘s nachts van wakker schrikt, zoals:
- hoe blijven we concurrent X voor?
- hoe voorkomen we fouten in de distributie?
- hoe vergroten we ons marktaandeel?
Bij het beantwoorden van deze vragen is een breed begrip nodig van ontwikkelingen in de markt waarop je organisatie actief is. Daarnaast is het belangrijk de verwachtingen van andere belanghebbenden dan de klant in beeld te brengen.
Ulrich adviseert ook om klanten zoveel mogelijk te betrekken bij het proces van HR transformatie en ziet voor hen zelfs een plaats weggelegd in het projectteam. Als klanten niet direct vertegenwoordigd zijn in het team, is het wel belangrijk hun belangen en standpunten te laten vertegenwoordigen door bijvoorbeeld de afdeling sales of marketing.
HR moet aan tafel bij de business, maar de klant moet vooral ook aan tafel bij HR.
Niet over werknemers, maar met werknemers
Dat Ulrich werknemers als groep van belanghebbenden noemt, is natuurlijk geen verrassing. Hoeveel HR-professionals zijn niet het vak in gerold juist om ‘iets met mensen’ te doen.
Maar als je eerlijk bent, spelen werknemers meestal een weinig actieve rol in de ontwikkeling van HR-beleid en ondergaan ze veelal de uitkomsten ervan: de functionerings- en POP-gesprekken, de MD- en loopbaantrajecten en de verzuimpreventieprogramma’s. HR praat vaak over werknemers, maar weinigmet werknemers.
Hoewel Ulrich in zijn boek zover niet gaat, blijkt uit de praktijk hoe werknemers een bijdrage kunnen leveren aan HR-beleid. Zo beschrijft het artikel Onderhandelen zonder heilige huisjes in de Intermediair PW, hoe Nationale Nederlanden een nieuwe CAO kreeg. Co-creatie met alle belanghebbenden, waaronder werknemers en vakbonden, maakte het mogelijk in 5 maanden een resultaat te behalen dat niemand had durven hopen en waar iedereen achter stond.
De lijnmanager als partner
Wie van Ulrich een belangrijke plaats in het projectteam krijgen, zijn de lijnmanagers. Hij ziet hen als een van de belangrijkste belanghebbenden van de HR transformatie.
Door de samenwerking tussen de lijn en HR kun je de HR-doelstellingen koppelen aan organisatiedoelstellingen, aan de behoeften van de business. De kunst voor HR-professionals is om je niet alleen te concentreren op typische HR-vraagstukken, maar deze te vertalen naar de context van je organisatie en in de taal van de business.
In de praktijk van alledag is samenwerking tussen de lijn en HR helaas zo vanzelfsprekend niet: de lijn is bezig met het primaire proces en HR doet zijn ding. Daarom geeft Ulrich ook een paar tips voor HR-professionals om de samenwerking met de lijn in de HR transformatie te bevorderen (p. 130-133):
- Laat zien wat de transformatie betekent voor de praktijk van alledag en voor de individuele manager;
- Betrek lijnmanagers in het projectteam van de transformatie en laat hen deel uitmaken van het proces;
- Bouw aan vertrouwen in de relatie door een “geloofwaardige activist” (een van de HR-competenties volgens Ulrich, KT) te zijn;
- Wees een coach die goede vragen stelt;
- Help bij lijnmanagers bestaande misvattingen over HR uit de wereld;
- Durf de lijnmanager slecht nieuws te brengen;
- Blijf erbij (en gooi niets over de schutting).
En dan hebben we ook nog…
Zeker bij het opbouwen van de business case is het belangrijk zoveel mogelijk belanghebbenden mee te nemen in het ontwikkelproces en hun belangen te concretiseren. Ulrich noemt hierbij de volgende groepen:
- investeerders: wat zijn hun drijfveren om te investeren in je organisatie en wat willen zij uit hun investering halen?
- concurrenten: waarin onderscheidt je organisatie zich van de concurrentie? Hoe zorgen we dat we de concurrentie voor blijven, nu en in de toekomst?
- leveranciers: wie of wat heb je nodig aan middelen en mensen om je product te kunnen maken of je dienst te kunnen leveren?
- wetgevers: welke wet- en regelgeving beïnvloedt de business van de organisatie?
- gemeenschap: wat geef je als organisatie terug aan de maatschappij?
Wie speelt een rol in jouw HR-strategie?
Ulrich biedt met HR Transformation een raamwerk om de HR-strategie te ontwikkelen en aan te passen aan jouw organisatie. Aanpassen, niet overnemen of letterlijk uitvoeren. Natuurlijk kunnen investeerders belanghebbende zijn van een transformatie, maar waarschijnlijk niet in een overheidsorganisatie. Een culturele of maatschappelijke instelling heeft misschien geen investeerders in de vorm van aandeelhouders, maar heeft wel te maken met de belangen van subsidieverstrekkers en de wetgevers.
Zo bestaan er ook grote verschillen tussen klanten, werknemers en lijnmanagers onderling. Het is de kunst zorgvuldig te kijken met welke groepen jouw organisatie te maken heeft en welke belangen zij hebben. Daarna is het zaak deze belangen te vertalen naar concrete resultaten en een relevante bijdrage van HR.
Hoe moeilijk die vertaling in de praktijk soms ook is, je hoeft het als HR-professional niet alleen te doen. Gedurende het hele proces kun je een beroep blijven doen op de andere belanghebbenden in de transformatie van HR. Dan kun jij je concentreren op de kwaliteit van jouw expertise: het waardevol verbinden van mens en werk in organisaties.
Eerdere bijdrage:
Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Karin Tempelaar, adviseur communicatie en kennisdeling van Lumax Producties.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'
