Wie Engels verstaat, hoeft de Britten nog niet te begrijpen. Een spoedcursusje culturele verschillen.
Het is makkelijk om te denken dat als iedereen in een zakelijke omgeving dezelfde taal spreekt (zoals Engels) je elkaar dus ook goed verstaat en begrijpt. Maar is wat jij hoort van een Brits zakenpartner, ook wel echt wat hij zegt? Om nog maar niet te spreken van andere culturen, die verder van de directe Nederlandse stijl van communiceren verwijderd zijn.
Very interesting
Nanette Ripmeester, oprichter en directeur van Expertise in Labour Mobility (ELM), met zelf ruim 20 jaar ervaring in werken in en met andere culturen, formuleerde de zeer treffende ‘Anglo-Dutch Translation Guide’. Een voorbeeld uit haar gids: als een Brit zegt ‘very interesting’, wees dan gewaarschuwd, want hij zegt dat dan eigenlijk dat hij het er totaal niet mee eens is, maar wat een Nederlander waarschijnlijk hoort, is, letterlijk, dat de ander het interessant vindt.
Pas op voor downgraders
ELM verschaft de gids onder meer tijdens expattrainingen en raadt een ieder die bijvoorbeeld naar een internationale conferentie gaat aan om ook een blik op de gids te werpen. Ripmeester raadt bovendien aan om op te passen voor zogeheten ‘downgraders’ als je spreekt met Brits zakenmensen. Een downgrader is een opzettelijk understatement om kritiek te verzachten. Bijvoorbeeld ‘kind of’, ‘a little’, ‘a bit’, ‘maybe’, of ‘slightly’. Ripmeester: ‘Als de Britse partner met wie je werkt bijvoorbeeld zegt dat ‘you are not quite there yet’, bedoelt hij dat je nog niet eens in de buurt bent bij wat het zou moeten zijn.’
Wees niet te uitgesproken in uitspraken
Ripmeester adviseert de (directe) Nederlander verder ook om uit te kijken met woorden als ‘absolutely’, ‘totally’ or ‘strongly’. Het zijn woorden die mensen uit culturen die minder direct zijn doen griezelen, of zoals Ripmeester zegt: ‘heel hard doen wegrennen’.
Acht niveaus waarop het vaak mis gaat tussen culturen
De Anglo-Dutch Translation Guide van Ripmeester werd recentelijk aangehaald door Erin Meyer, hoogleraar aan INSEAD en auteur van het boek The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. Ook zij dook in de wereld van zakendoen tussen zeer verschillende culturen en ondervond een totaal andere gelaagdheid in communicatie. Zo identificeert zij acht niveaus waarop het tussen managers uit verschillende culturen vaak misgaat.
#1. Communicatie: hoge en lage context
Voortbordurend op het werk van de Amerikaanse antropoloog Edward Hall wijst Meyer erop dat er ‘lage-contextculturen’ zijn en ‘hoge-contextlanden’. Bij lage-contextlanden is goede communicatie expliciet, simpel en helder. Een boodschap is gewoon wat er letterlijk wordt gezegd. Herhaling wordt gewaardeerd, evenals berichten op schrift stellen. In hoge-contextlanden is communicatie juist geraffineerd, genuanceerd en gelaagd. Er wordt iets geïmpliceerd zonder het voluit te stellen. Er wordt minder op schrift gesteld, meer blijft zo open voor interpretatie en er moet tussen de regels gelezen worden. Nederland valt volgens Meyer aan de extreme kant van een lage-contextcultuur, terwijl aan de andere kant van het spectrum landen als Japan, China en Indonesië zitten.
#2. Kritiek leveren: Japan en Nederland als uitersten
Kritiek moet eigenlijk in elke cultuur wel constructief gegeven worden. Maar wat is constructief? Meyer: 'Fransen ‘zijn hoge context, impliciete communicators en toch zijn ze veel directer in hun kritiek dan bijvoorbeeld Amerikanen. Amerikanen bevinden zich in het midden van het spectrum bij het leveren van negatieve feedback. Nederlanders zijn volgens Meyer samen met de Russen en Israeli’s het meest direct in hun negatieve feedback. Maar in de Japanse zakencultuur wordt negatieve feedback juist zeer indirect en discreet verschaft.
#3. Overtuigen: over deductief en inductief redeneren
Sommige culturen neigen naar deductief redeneren, andere naar inductief beargumenteren. Oftewel: in het eerste geval komt de theorie voor de feiten. Voor deze aanpak zouden Zuid-Europese culturen, zoals de Fransen en Italianen, een voorkeur hebben. Bij Anglo-Saksische landen, en bijvoorbeeld ook Nederlanders, is dit andersom. Ze beginnen met een feit, een opinie of een statement, en daarna volgt het concept. Zo begint een rapport met bulletpoints of een executive summary. Theoretische discussies probeer je in deze culturen in de werkomgeving te vermijden.
#4. Leiderschap: tussen plat en hiërarchie
In egalitaire culturen, zoals Nederland, is de afstand tussen baas en werknemers relatief klein. De organisaties zijn plat en de beste baas faciliteert tussen semi-gelijken. Culturen als Japan, India en China zitten aan het andere uiterste: zij houden van hiërarchische vormen van leiderschap. Status is hier belangrijk en organisatorische structuren lijken rigide. Landen als de VS en het Verenigd Koninkrijk zitten hier een beetje middenin.
#5. Besluiten nemen: tussen topdown en consensus
Hoe een organisatie vervolgens zijn beslissingen neemt, lijkt nauw samen te hangen met hoe aangekeken wordt tegen leiderschap. Echter, in Japan mag er dan een grote voorkeur zijn voor hiërarchie, besluiten worden volgens Meyer toch vanuit consensus gemaakt. Consenses is ook zeer belangrijk in Nederland. Britten en Amerikanen bevinden zich in het midden tussen consensus en top-downbesluiten, waarbij de Amerikanen iets meer neigen naar top-down.
#6. Elkaar vertrouwen: relaties opbouwen of samen aan de slag
In landen als Nederland, de VS en Duitsland komt vertrouwen voort uit het daadwerkelijke samenwerken. Werkrelaties zijn makkelijk opgebouwd maar worden ook weer rustig losgelaten, afhankelijk van hoe praktisch dit is in de gegeven situatie. Doe je goed werk, dan ben je betrouwbaar. Aan de andere kant zijn er landen waarbij vertrouwen gebaseerd is op persoonlijke relaties, opgebouwd door samen te eten, het glas te heffen, een kop koffie te drinken. Pas als je persoonlijk tijd samen hebt gespendeerd, groeit het vetrouwen. Dit geldt meer voor landen als Saoedi-Arabië, China en India, zo toont The Culture Map van Meyer aan.
#7. Het oneens zijn: confrontatie versus harmonie
Sommige culturen, zoals Frankrijk en in iets mindere mate Nederland, omarmen confrontatie, terwijl andere culturen confrontatie juist altijd proberen te ontwijken. De ene kant van het spectrum denkt dat debatteren over zaken waarover je het samen oneens bent goed is voor het team, maar de andere kant van het culturele spectrum vindt het slecht voor de harmonie en zelfs ongepast. Dit laatste geldt voor landen als Japan, Thailand en Indonesië. De VS en de Britten bevinden zich ook hier weer in het midden, waarbij de Britten gemiddeld nog iets minder gecharmeerd zijn van confrontatie dan de Amerikanen, zo stelt Meyer.
#8. De planning: flexibel tegenover strak
Verschillende culturen kunnen een totaal ander gevoel hebben over tijd, iets wat makkelijk kan leiden tot miscommunicatie en frustratie over en weer. Tijd is bijvoorbeeld een flexibel begrip in landen als India, Kenia en Saoedi-Arabië. Zo niet in Duitsland en Zwitserland. En ook Nederland is behoorlijk precies als het gaat om het volgen van schema’s en agenda’s: vandaag is niet morgen, en morgen is niet pas over een maand.
Succesvol ontcijferen
We zijn allemaal onderdeel geworden van een wereldwijd netwerk, zo concludeert Meyer. Wie kan navigeren door het culturele doolhof en elkaars bijbehorend gedrag kan ontcijferen, opereert meer succesvol. Net als begrijpen dat een simpel Engels zinnetje als ‘quite good’ van een Brit geen compliment inhoudt, maar een waarschuwing dat er bijgestuurd moet gaan worden omdat het resultaat als nogal teleurstellend wordt beschouwd.
