Als een van de eersten in Nederland werd Wesley de Goede, Directeur Client Services Hypotheken van ING, geveld door het coronavirus. Terwijl zijn team van 500 medewerkers in twee weken razendsnel omschakelde naar thuiswerken, bleef hij thuis na een weekje skiën. ‘Niemand wist wat er speelde, maar ik ben ontzettend trots dat zo’n organisatie dan ineens veel meer blijkt te kunnen dan je denkt.’
Niet alleen zijn medewerkers kwamen in onzekere tijden terecht – ook de klanten hadden veel vragen. Kan ik m’n huis wel betalen? Hoe moet dat als ik straks geen baan meer heb? ‘Alle vragen die in de maatschappij speelde aan het begin, kregen wij ook. Terwijl onze medewerkers in een onzekere situatie zaten, moesten ze onze klanten hierover te woord staan.’
Ook hier werd razendsnel geschakeld – iets wat De Goede niet vreemd is. Na een traineeship bij ING vervulde hij er in het jaar van de economische crisis zijn eerste baan. ‘Ik was productmanager beleggen, dat was een hele bizarre tijd.’ Hij leerde er onder hoge druk beslissingen maken. ‘Er was geen ruimte om lang na te denken.’ Van die snelheid in handelen kon hij ook in deze crisis profiteren: niet te lang denken, maar snel de juiste mensen aan tafel krijgen. ‘Al is de situatie nu wel anders, doordat we een gemeenschappelijke vijand hebben gevonden in het virus.’
Dat was in 2008 wel anders – werd je daarvoor nog geprezen als je bij een bank werkte, ineens kreeg De Goede te maken met de sentimenten uit zijn omgeving. ‘Ineens had iedereen een mening over je werk, dat was nieuw voor mij.’ Toch heeft hij nooit getwijfeld of hij de sector zou verlaten waar hij inmiddels bijna vijftien jaar in werkt. ‘Als programma manager hielp ik met de integratie van de Postbank en ING, dat was zo’n complex vraagstuk waar heel veel te leren viel. Dat wilde ik niet missen.’
Inmiddels werkt De Goede al bijna vijftien jaar bij ING, een uitzondering in een tijd waar veel jong talent vaak van werkgever wisselt. ‘Ik vind de maatschappelijke verantwoordelijkheid die je hebt als bank heel mooi. Bovendien zijn we de laatste jaren constant in transitie om digitaler te worden.’ Doordat het zo’n groot bedrijf is, was er voor De Goede altijd wel weer iets nieuws te leren. ‘Als ik niet het gevoel zou hebben dat ik mezelf zou kunnen uitdagen, was ik allang iets anders gaan doen.’
Netwerk
In al zijn jaren bij de bank vervulde hij al veel rollen; zelden bleef hij langer dan twee jaar in een functie. Het strookt met het beeld dat De Goede voor zichzelf stelde aan het begin van zijn carrière. ‘Ik wilde wel vrij snel een managementrol, waar ik ook behoorlijk gretig in was om die te krijgen.’ Na twee rollen in de beleggingstak, kwam hij bij de hypotheken uit. Daar was hij opeenvolgend teammanager, manager en hoofd van de business line.
Daarvoor werkte hij keihard, maar bereidde hij zijn stappen ook goed voor. ‘Ik geloof niet in kansen krijgen, maar wel in kansen creëren.’ En dus bouwde De Goede aan zijn netwerk binnen de bank, vanaf de eerste dag dat hij een stap over de drempel zette. ‘Zelf ben ik aangenomen door Vincent van den Boogert (CEO van ING tot en met december 2019, red.), die toen afdelingshoofd was. Ik deed daarna m’n best om met hem in contact te blijven – even een belletje, een kop koffie. Op die manier leren mensen je kennen en denken ze aan je.’
Het is zijn tip voor mensen die hogerop willen komen, al benadrukt hij dat het niet het enige kan zijn. ‘Je moet altijd goed werk blijven doen, impact maken. Met alleen een goed netwerk kom je er niet.’
Van Van den Boogert leerde De Goede onder andere een stap te nemen buiten je comfortzone als de kans zich voordoet. En zo vond hij zichzelf vier jaar geleden in zijn huidige functie, waarbij hij van 20 naar 500 medewerkers ging om aan te sturen. ‘Bart Schlatmann (voormalig COO, red.) vroeg of ik geen groter team aan wilde sturen. Ik gaf aan dat wel te willen en ineens kreeg ik dit. Ik heb drie dagen nodig gehad om handen te schudden, om me vervolgens af te vragen waar ik eigenlijk aan begonnen was’, lacht hij.
Schlatmann, tevens Next Leadership 50-lid in 2011, leerde hem bovendien om een hele duidelijke visie te voeren. ‘Hij had een duidelijk plan voor ogen en wilde dat zo snel mogelijk voor elkaar krijgen.’ De Goede herkent dat bij zichzelf – al merkt hij ook dat het daarmee soms voor kan komen dat hij vergeet zijn mensen mee te nemen. ‘Ik weet dat dat een valkuil van mezelf is, dus zeg altijd tegen mijn medewerkers dat ze aan de bel moeten trekken als dat het geval is.’
Las Vegas
De openheid en het vertrouwen in een team dat daarvoor nodig is, daar bouwt De Goede al vanaf het allereerste moment aan. Toen hij in 2016 een reorganisatie leidde, trok De Goede twee weken uit om alle medewerkers die bleven kennis te laten maken met hun nieuwe werkomgeving en elkaar. ‘Daarbij sprak je over zakelijke dingen, maar ook over persoonlijke ervaringen. Doordat je elkaar op beide niveaus kent, raken mensen veel meer betrokken en doen ze meer voor het team en elkaar.’
Dat trucje keek hij af bij Zappos, de schoenenfabrikant in Las Vegas geleid door Tony Hsieh. In 2015 werd De Goede samen met anderen van de hypotheektak door Schlatmann naar de Amerikaanse stad gestuurd. ‘Alles draait daar om klaar staan voor de klant. Hij wilde dat wij voelden wat dat inhield.’
De Goede leerde er vooral dat een werkplek een plek moet zijn waar mensen graag naartoe gaan. ‘Onze medewerkers hebben contact met klanten, als zij het niet naar hun zin hebben, merkt de klant dat ook. Een goede ervaring voor je medewerkers is een goede ervaring voor je klant.’
Als leider ziet hij het daarbij als zijn taak om duidelijke kaders te creëren, waar medewerkers hun eigen invulling aan kunnen geven. ‘Ik moet daarbij heel duidelijk zijn waar we naartoe gaan met het bedrijf, zodat mijn medewerkers daarin vertrouwen en zin hebben om samen aan een gezamenlijk doel te werken.’
