Geen producten in de winkelwagen.
In het derde deel van de serie ‘Leiderschap in de 21ste eeuw’ praat Management Team met de Amerikaanse leiderschapsexpert Warren Bennis. Hij verbaast zich na tientallen jaren van onderzoek naar leiderschap nog steeds over de blindheid van leiders. “De belangrijkste informatie wordt over het hoofd gezien.”
Hij zwoer dat dit hem nooit zou overkomen. Toen zijn vader tijdens de crisis in de jaren dertig van de ene op de andere dag zijn baan verloor, besloot de zevenjarige Warren Bennis dat hij later niet afhankelijk zou zijn van de willekeur van anderen. Nooit zou iemand anders zijn lot bepalen. Een carrière in de wetenschap leek daarom de meest veilige optie. De behoefte aan veiligheid en zekerheid bleef bepalend voor zijn hele carrière en ontwikkeling. Terwijl buiten op de uitgestrekte campus de zon schijnt, luistert een vijftigtal medewerkers en studenten van de University of Southern California (USC) in een duistere aftandse studentenkantine – met de toepasselijke naam Ground Zero – naar de lezing ‘wat belangrijk is voor mij en waarom’ van de inmiddels bejaarde hoogleraar.
Net als bij Stephen Covey zijn de anekdotes die Warren Bennis tijdens zijn lezing vertelt oud nieuws voor wie het werk van de leiderschapsexpert goed kent. Zo komt weer de lezing voorbij die de professor in Harvard gaf waarin hij verhaalde over zijn werk als universiteitsdecaan. Hij denkt zowel de lezing als het publiek onder controle te hebben tot de decaan van Harvard hem de volgende vraag stelt. “Warren, dat is allemaal leuk en aardig maar hou je van jouw baan?” Daar had Bennis helaas geen antwoord op. De volgende ochtend wel. Hij zegde zijn baan op. Want laten we wel wezen, ‘de baan van een decaan lijkt nog het meeste op de film Groundhog Day waarin alles zich keer op keer herhaalt’. En zo kan hij zich alweer 25 jaar bezighouden met wat hij uiteindelijk het liefste doet: onderzoek. Betaald worden om dingen uit te zoeken. Dat vindt hij fantastisch.
Zijn liefde voor onderzoek betaalt zich uit. Bennis schreef honderden artikelen en ruim twintig boeken over leiderschap. Het leverde hem de bijnaam dean of leadership guru’s op. Zijn meest recente boek Jonge honden, oude rotten (Geeks & Geezers) beschrijft de invloed van het tijdperk waarin leiders opgroeien. Alhoewel de jonge honden (geboren na 1970) duidelijk verschillen van de oude rotten (geboren rond 1925), als het gaat om hun helden of de balans tussen werk en privé, zijn er ook veel overeenkomsten tussen de twee groepen. Volgens de hoogleraar zijn uiteindelijk drie eigenschappen altijd cruciaal voor een succesvolle leider. De vaardigheid om met tegenslag om te gaan, zich aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden en een eigenschap die hij aanduidt als ‘neotonie’. Het betekent dat leiders jeugdige karakteristieken behouden zoals nieuwsgierigheid en openheid. Bennis is een vitaal ogende, kleine man met wit haar en felblauwe ogen. Hij is zeer amicaal en omhelst een oud-student die na de lezing op hem afkomt. De hoogleraar neemt vervolgens uitgebreid te tijd om iedereen te woord te staan en een enkele handtekening te plaatsen. Bij een jonge vrouw weet hij echter even niet wat hij moet zeggen. Zij begint te vertellen welke impact zijn werk op haar leven had. Maar halverwege het verhaal raakt ze geëmotioneerd en loopt naar buiten. Bennis is verbijsterd en ontroerd. Voor het interview wil de tachtigjarige hoogleraar het liefst buiten op een bankje in de felle zon van Los Angeles zitten. Hij moet aan zijn teint werken. Gewapend met een grote koffie verkeerd, een jus en een banaan begint hij aan het gesprek. Af en toe onderbroken door het oorverdovende geluid van de laag overvliegende helik
De onvermijdelijke vraag eerst. Wat is uw definitie van leiderschap?
“De meest simpele. Voor leiderschap heb je een leider, volgers en een doel nodig. Wat effectieve leiders onderscheidt, zijn gewillige en geïnspireerde volgers. Zonder volgers geen leider. Als een grote boom in het bos omvalt en niemand hoort het, was er dan geluid? “Hoe heette die homoseksuele man die bij jullie werd vermoord?”
Pim Fortuyn.
“Juist. Die had volgers. Zonder hen was hij nergens.”
U doet inmiddels tientallen jaren onderzoek naar leiderschap. Wat verraste u het meest?
“Hoe uitgehongerd mensen lijken als je met ze praat. Ze zijn altijd zeer bereid om uitgebreid over zichzelf en hun werk te praten. Ik was zeer verrast over de enorme behoefte van mensen dat er naar ze wordt geluisterd. “Wat me ook verrast is hoe blind leiders zijn. Hoe ze niet in staat lijken belangrijke informatie te zien. Net als Julius Caesar in Shakespeare die alle tekenen en aanwijzingen negeerde dat hij vermoord zou worden. Dat geldt nog steeds voor veel zakelijke en politieke leiders. De informatie is er vaak, alleen wordt deze genegeerd. Dat begrijp ik nog steeds niet.”
Leiderschap is volgens u net als kinderen krijgen. Je kan je er niet goed op voorbereiden.
“Dat klopt. Je kan er het een of ander over lezen. Zoals Seven Habits Of Highly Effective People van Covey of mijn boek On Becoming A Leader. Maar je moet het leven en zelf doen. Oscar Wilde zei het goed: ‘All important things in life can’t be taught. But they can be learned.’ “Je kan uiteraard ervaringen voor mensen creëren. Mijn studenten leren wel degelijk iets over leiderschap. Wat zij vooral leren? Wie ze zijn. En dat is een van de belangrijkste aspecten van leiderschap. Het proces van een leider worden is hetzelfde als het proces van een heel en gezond mens worden.”
Een aantal succesvolle leiders als Hitler of Saddam Hussein zijn niet bepaald gezonde mensen.
“Ja, ik moet toch even nuanceren wat ik net zei. Hitler was inderdaad een authentieke leider. Hij was echt. Er is zeker een aantal gevaarlijke zeer succesvolle leiders. Je moet mensen die niet zonder macht kunnen geen macht geven. Ik geloof trouwens niet alleen in effectieve leiders maar ook in goede leiders. Op de lange termijn kunnen taken niet effectief gedaan worden zonder samenwerking. Niemand is zo slim als wij allemaal. “De complexiteit en snelheid van informatieverwerking vereisen co-leiderschap en samenwerking. Anders lukt het niet. Samenwerking is geen natuurlijk gedrag. Maar ik geloof in evolutie. Simpelweg door de aanpassing die onze omgeving van ons vraagt. Er zijn trouwens biologische data die tonen dat samenwerking meer plezier oplevert dan competitie. Maar het zal nog lang duren. Vooral voor mannen is dat moeilijk.”
Wat zijn de meest belangrijke eigenschappen van een leider in de 21ste eeuw?
“Twee soorten intelligentie: emotioneel en contextueel. Weten wie je bent en weten waar je bent. Rekening houden met andere culturen en gebruiken. Daar zijn wij Amerikanen niet zo goed in. We zijn erg content met ons continent waar slechts een klein percentage een paspoort bezit. Je moet ook weten waar de mogelijkheden en gevaren liggen en net zo goed met je klanten omgaan, als met je medewerkers en aandeelhouders. “Het is bovendien van groot belang je steeds aan te passen. Zoals Samuel Beckett zegt: ‘Habit is a great deadener’. Hoe krijg je leiders van succesvolle bedrijven zover zich bewust te zijn van alle belangrijke veranderingen in de markt? En dan de vaardigheid ontwikkelen op de veranderingen in te spelen? In mijn boek Geeks & Geezers gebruik ik de omschrijving first class noticer. Dat is iemand die observeert en alles in zich opneemt wat anderen over het hoofd zien.”
Wie is zo’n soort leider?
“Jack Welch. Hij zag tijdens een bezoek in Japan dat zij veel beter waren in productie. En zo stopte hij een aantal productieactiviteiten van General Electric omdat hij wist dat zij niet in staat zouden zijn te concurreren. Hij bracht ook een week door bij Sam Walton van WalMart om te zien waarom zij zo succesvol waren. Hij liep rond en observeerde. “Een andere belangrijke eigenschap van een leider is de vaardigheid anderen te betrekken. Dat betekent dat je goed luistert en de ander het gevoel geeft belangrijk en interessant te zijn. Ideeën en visie zijn belangrijk. Maar een leider kan nog zoveel goede ideeën hebben, als hij niet in staat is anderen te overtuigen en te motiveren wordt het niets. Kijk maar naar Durk Jager bij Procter & Gamble. Hij had veel goede ideeën, die zijn opvolger pas kon implementeren. Jager was niet in staat anderen te betrekken. Hij hield het er nog geen twee jaar uit. “Verder is het vooral vertrouwen genereren door een cultuur van openheid. Het zijn niet het beleid of de ideeën van Bush die de verkiezingen zullen winnen, maar de mate waarin hij geloofwaardig wordt geacht.”
Vindt u Bush geloofwaardig?
“Al Gore vond ik een betere kandidaat. Die heb ik persoonlijk geadviseerd. Maar hij was niet authentiek. Hij kwam niet oprecht over. Zijn kandidatuur was vooral ingegeven door de politieke achtergrond van zijn familie. Het was niet iets wat hij zelf diep van binnen wilde. Eén-op-één was het een hele bijzondere man. Die arme man was niet in staat anderen erbij te betrekken.” Waarom? “Je moet dingen doen die bij je passen. Het gaat erom dat je je lekker voelt in je eigen vel. Gore voelde zich niet op zijn gemak. Ik wil Bush niet verdedigen maar op het gewone volk maakt hij een geloofwaardige indruk. Hij komt zijn afspraken na. “Maar ik vind hem de meest gevaarlijke president die ik heb meegemaakt. En zeker geen goede leider. Zijn kijk op de wereld is gevaarlijk en vooral een symbool van Amerikaans imperialisme en triomf. Dit land heeft grote problemen. De vaardigheid om coalities te bouwen bijvoorbeeld. De 20ste eeuw was de Amerikaanse eeuw. Deze eeuw zal dat zeker niet zijn. Het wordt de eeuw van Azië. We kunnen een belangrijke speler zijn, maar alleen als we leren samenwerken met Europa, Azië en Rusland.”
Amerika heeft zijn beste tijd gehad?
“Als je Amerika als merk beschouwt is de merkwaarde nul. Als we geen coalities creëren worden we een derdewereldland. Een andere belangrijke taak zou investeren in r&d moeten zijn. India en China en Europa hebben veel grotere markten. We zijn onze voorsprong op het gebied van productie allang kwijt. Het enige waar wij nog goed in zijn –maar nu dreigen te verliezen – is ons intellectuele kapitaal. Er gaat veel te weinig geld naar onderwijs. Onze universiteiten en r&d zijn onze kerncompetentie. Als we dat kwijtraken wordt het een complete mislukking.”
Een van de zaken die u benadrukt is dat een leider op zoek moet gaan naar tegenstrijdige informatie. Wat bedoelt u daarmee?
“Laat ik dit voorbeeld geven. Toen Bush naar het Midden-Oosten ging was hij verrast over de vijandigheid en haat die hij aantrof jegens Amerika. Een reporter vroeg Bush hoe hij aan zijn informatie kwam. Die antwoordde dat hij zijn informatie kreeg van mensen die hij vertrouwt. Dat is toch ongelofelijk. Natuurlijk vertellen zijn mensen hem wat hij wil horen.”
Verkeren we tegenwoordig in een leiderschapscrisis?
“Ja. De drama’s van Worldcom en Enron zijn ernstiger dan schandalen uit vroegere jaren omdat meer mensen erbij zijn betrokken. Vroeger hadden werknemers nauwelijks aandelen. Nu zijn duizenden medewerkers alles kwijt. In de voorgaande eeuw was business belangrijker dan politiek. Jack Welch was het symbool van de Amerikaanse triomf. Door alle schandalen is de zakenwereld ongeloofwaardig geworden.”
Stephen Covey stelt dat leiderschap in de 21ste eeuw vooral een kwestie moet zijn van karakter.
“Karakter is niet voldoende. Het is een combinatie van karakter en competenties.”
Maar u schrijft zelf in een artikel in Harvard Business Review dat uit onderzoek blijkt dat 85 procent van de effectiviteit van een leider wordt bepaald door zijn karakter. Hebben we dan nog mba-programma’s nodig?
“De businessopleidingen moeten meer aandacht besteden aan interpersoonlijke vaardigheden. Maar er zijn nou eenmaal geen tests beschikbaar waarmee je deze karaktereigenschappen meet. We zijn wel in staat hun financiën en marketing te leren.”
Kun je volwassen mensen leren aardig of ethisch te zijn? Moeten ze dat niet thuis leren?
“10 procent zal altijd oneerlijk zijn en 10 procent altijd eerlijk. Voor de andere 80 procent kunnen we een cultuur en omgeving creëren waarbij goede culturele normen worden ontwikkeld. Je kan wellicht niet het individu veranderen. Wel de cultuur.” Welk leiderschap hebben we volgens u het meeste nodig in de 21ste eeuw? “We zijn echt klaar met de command & control bestuursstijl uit de vorige eeuw. Er zal wel altijd hiërarchie en structuur zijn. Maar er is veel meer collegialiteit en co-leiderschap nodig om te kunnen winnen en overleven. Ik voorspel dat teamwerk bepalend is.”
Teamwerk kent ook veel problemen. U schrijft dat middelmatige teams last hebben van het Hollywood-syndroom.
“Ja, dat is de arrogante misvatting dat macht belangrijker is dan talent. Het is de opvatting dat iedereen blij zou moeten zijn met de rol die hij kan krijgen. Hoe saai of betekenisloos die ook is. Getalenteerde medewerkers die geen passende rol krijgen, zijn een garantie voor rampspoed.”
Zien we in de toekomst geen individuele leiders meer?
“Jawel. Dat zullen degenen zijn die een cultuur van vertrouwen en teamwerk creëren. Er zullen helden zijn, maar geen helden die op voetstukken worden geplaatst. Dat is voorbij. De belangrijkste taak van de nieuwe leiders is hun eigen ego opzij te zetten voor de talenten van anderen.”
Dan hebben we nog een lange weg te gaan.
“Inderdaad. We hebben nou eenmaal een sterke biologische erfenis van alpha males (uit de biologie afkomstige term voor dominante mannetjes, red.). Zelfvertrouwen is belangrijk. Je moet je echter niet bedreigd voelen door de talenten van anderen. De 21ste eeuw is zo complex en alles gaat dermate snel dat collegiaal gedrag de enige manier zal zijn om te kunnen overleven. Niet omdat we willen, maar omdat we moeten.”
Uw Europese collega Manfred Kets de Vries beschrijft veel organisaties als concentratiekampen. Bent u het daarmee eens?
“Nee. Het grote verschil is dat je bij een organisatie gewoon op kunt stappen als het je niet bevalt. Maar Manfred is Europeaan. Europeanen zijn pessimistisch. Ik ben een Amerikaan en veel optimistischer. Ik begrijp wel wat hij bedoelt. Veel mensen leven ‘a life of quiet desperation’.” Een citaat van Thoreau. Dat noemde Kets de Vries ook. De vraag is natuurlijk waarom. “Als je bij een organisatie werkt, moet je altijd compromissen sluiten. Je hebt anderen nodig om de taken te vervullen. Je zal dus niet altijd je zin krijgen. Er is een prijs die je moet betalen net als in een huwelijk. Zoals Sartre zei: ‘hell is other people’. “De reden waarom Manfred en ik niet bij IBM of een ander bedrijf werken is dat wij een enorme vrijheid hebben. In veel bedrijven die inderdaad op een concentratiekamp lijken raakt de ziel afgestompt. Het is zeer destructief voor de medewerkers en uiteindelijk het bedrijf.”
Waarom zijn er trouwens zo weinig vrouwelijke leiders als collegialiteit een van de belangrijkste eigenschappen is?
“Ze worden niet gesocialiseerd als leiders. Zij zijn geen kostwinner, maar de helpers en ondersteuners van de man. Mijn vrouwelijke studenten vragen mij steeds hoe je als vrouw moet overleven in een door mannen gedomineerde samenleving. Dat is dus nog steeds zo. Het zal wel degelijk veranderen. In alle business opleidingen zijn meer vrouwen. Er zijn ook meer vrouwelijke cfo’s. En dat is de weg naar succes, niet pr of hrm. “Het is trouwens waar: vrouwen zijn meer collegiaal en staan meer open voor teamwerk dan mannen.”
Vrouwen worden dus de leiders in de 21ste eeuw?
“Ja. Het duurt alleen nog even. Als ik een vrouw was, zou ik erg ongeduldig zijn.”
CV Warren Bennis
1925 > geboren in New York 1943 > militaire dienst (o.a. in Duitsland tijdens Tweede Wereldoorlog) 1951 > ba in economie en psychologie Antioch College 1955 > phd in economie MIT 1972 > decaan University of Cincinnati 1980 > professor University of Southern California (USC), Los Angeles 1992 > oprichter Leadership Institute, USC heden > professor, doceert afwisselend op Harvard en USC Warren Bennis is getrouwd en heeft drie kinderen
Belangrijkste boeken
Leaders (1985) Planning of change (1961) Organizing genius (1997) Co-leaders (1999) Managing the dream (2000) Geeks & Geezers (2002)
Excellente teams
Volgens Bennis hebben alle excellente groepen uit de geschiedenis een aantal karakteristieken. Dat geldt voor zowel de groep van Oppenheimer die verantwoordelijk was voor het bouwen van de atoombom als de striptekenaars van Walt Disney: • de teamleden zijn zeer getalenteerd • de groep heeft een sterke leider die talent herkent en vervolgens de groep beschermt voor bureaucratische rompslomp (houdt de ‘pakken’ op afstand) • de teamleden zijn in staat om samen te werken • de groep heeft een vijand (bij Apple was dat bijvoorbeeld jarenlang IBM) • elk teamlid heeft de juiste taak of rol • het team heeft een sterke visie en kent geen twijfel (optimisme in plaats van realisme) • het project is het enige dat telt • teamleden zijn verliefd op het project en zeer gepassioneerd.
