Veel organisaties hebben hun inkoopfunctie de afgelopen jaren sterk geprofessionaliseerd. Steeds meer overheden en bedrijven zien in dat het gedetailleerd uitvragen van producten en diensten leidt tot een (veel) betere prijs-kwaliteitverhouding. Het is immers gemakkelijker om de aanbieders met elkaar te vergelijken.
Bij de inkoop van complexe producten en diensten schiet deze manier vaak z’n doel voorbij. De crux van scherp inkopen is namelijk dat de opdrachtgever tot in detail omschrijft wat hij nodig heeft; dan krijgt hij gelijke voorstellen en kan hij op prijs onderhandelen. Maar dan moet hij dat wel kunnen.
Heel gedetailleerd beschrijven wat je wilt inkopen, is namelijk lastig. Bij de aanschaf van een IT-systeem of een reorganisatieadvies gaat de opdrachtgever juist naar de markt omdat hij zelf niet deskundig is. Als de opdrachtgever de gewenste oplossing dan toch tot in detail probeert te omschrijven, loopt hij het risico een bij voorbaat mislukt project in te kopen.
Als tegenbeweging is Best Value Procurement (BVP) ontstaan. De kern van BVP is dat de opdrachtgever in eerste instantie enkel zijn probleem omschrijft en het aan de markt laat om met oplossingen te komen. De leverancier met aantoonbaar de beste oplossing gaat vervolgens met de de opdrachtgever aan tafel om het voorstel uit te werken.
Alhoewel deze manier van inkopen in de kern goed is, leidt hij in de praktijk niet altijd tot het gewenste resultaat. Dit komt doordat te veel opdrachtgevers enkel handelen naar de letter en niet naar de geest van BVP. Ze gebruiken dan wel de juiste processtappen maar omschrijven de gewenste oplossing nog steeds in te veel (technisch) detail.
Samenwerken in plaats van uitonderhandelen
Om hierin verandering te brengen is een andere inkoopcultuur vereist. Opdrachtgevers moeten inkooptrajecten meer zien als het aangaan van een samenwerking: inkoop is een traject om een partner te vinden met wie je samen een voor jou belangrijk probleem oplost.
Bij samenwerken is transparantie een randvoorwaarde. Wanneer de opdrachtgever niet alleen de gewenste oplossing omschrijft, maar ook openheid biedt over zaken als wie er uiteindelijk beslist over het verstrekken van de opdracht, wie er in de organisatie allemaal belang hebben bij de oplossing en wat de opdrachtgever zelf al (tevergeefs) heeft gedaan om dit probleem op te lossen, zijn marktpartijen veel beter in staat de ‘vraag achter de vraag’ te begrijpen en te komen tot passende oplossingen.
Marktconsultatie
Steeds meer opdrachtgevers houden een marktconsultatie voordat een inkooptraject begint. Zo krijgt de opdrachtgever waardevolle informatie over mogelijke oplossingen en risico’s. Opdrachtgevers doen er goed aan tijdens deze consultaties ook zo veel mogelijk ‘over zichzelf te vertellen’. Dat stelt leveranciers zoals gezegd niet alleen in staat tot een meer passende oplossing te komen; op basis van hun ervaring met soortgelijke vraagstukken kunnen zij ook nog eens het ‘zelfbegrip’ van de opdrachtgever verder aanscherpen.
Ook in het aanbestedingsdocument is het verstandig deze transparantie terug te laten komen. In dit document dient niet alleen te staan wat de opdrachtgever vraagt, maar ook waarom hij dit vraagt. Ook partijen die niet bij de marktconsultatie betrokken zijn geweest, beschikken dan over de kennis om tot een oplossing komen die daadwerkelijk is afgestemd op de behoefte van de opdrachtgever.
Tenslotte is het verstandig dat de opdrachtgever tijdens het traject ook een inhoudelijk aanspreekpunt creëert. Steeds vaker zien wij dat leveranciers alleen contact mogen hebben met de inkoper. Deze heeft meestal alleen procedurele kennis en kan niet de inhoudelijke expertise leveren die een marktpartij nodig heeft om
Het zou uiteraard naïef zijn te veronderstellen dat een opdrachtgever enkel door het bieden van volledige transparantie een inkooptraject tot een goed einde kan brengen. De belangen van de markt zijn immers niet gelijk aan die van de opdrachtgever. Het inzicht dat de opdrachtgever door middel van transparantie verschaft, kan door sommige leveranciers dan ook voor eigen gewin worden aangewend.
Om dit niet te laten gebeuren, is het zaak dat de opdrachtgever ervoor zorgt dat inspanningen van de verschillende aanbieders gefocust blijven op het oplossen van zíjn probleem.
Resultaatverplichting in plaats van inhuren
Een eerste goede manier om dit te doen, is te vragen om een resultaatverplichting in plaats van een inhuurcontract. Bij een resultaatverplichting zijn de belangen van opdrachtgever en leverancier gelijk: ze hebben er beiden baat bij het probleem van de opdrachtgever zo snel mogelijk op te lossen. Bij inhuur lopen deze belangen uiteen: nu is het gunstig voor de leverancier de opdrachtuitvoering zo lang mogelijk te laten duren.
Bij inhuur heeft de leverancier er belang bij dat de opdracht langer duurt
Bij het aangaan van een resultaatverplichting is het wel zaak leveranciers niet tot in detail te vragen hoe zij het probleem gaan oplossen. Een resultaatverplichting impliceert hierin immers juist keuzevrijheid: ruimte voor de leverancier om op basis van zijn ervaring de beste aanpak te kiezen en het beste team te mobiliseren.
Prijsfactor weegt vaak te zwaar
Een opdrachtgever die in samenwerking met de markt tot een zo goed mogelijke oplossing wil komen, doet er daarnaast goed aan de financiële component niet te zwaar te laten meewegen. In de praktijk gebeurt dit onbewust vaak. Er is immers bijna altijd een aanbieder die op prijs 100 procent van de punten scoort (die met de laagste prijs).
De inhoudelijk beste aanbieding haalt echter vrijwel nooit de maximale score. Zo liggen scores voor kwaliteit op een tienpuntsschaal bijna altijd tussen de 5 en de 8. Hierdoor is de prijscomponent vaak ongewenst dominant in de beoordeling.
Hiervoor zijn verschillende oplossingen mogelijk. Zo kan de opdrachtgever zichzelf dwingen meer spreiding aan te brengen door bij de beoordeling van kwaliteit uit te gaan van een 10, en voor onvolkomenheden puntenaftrek te geven. Ook is het mogelijk aan de kwaliteitsscore een hoge drempelwaarde te koppelen: aanbieders die lager scoren dan bijvoorbeeld een 7 vallen dan sowieso af.
Naast de eerdergenoemde transparantie is goede samenwerking tot slot gestoeld op onderling vertrouwen. Of een marktpartij niet enkel voor eigen gewin gaat, merkt een opdrachtgever tijdens momenten van persoonlijk contact. Dat begint al bij de marktconsultatie. Lastig is echter dat leveranciers (zeker door overheden) niet formeel op dit soort ervaringen kunnen worden geselecteerd. Het is immers bijna onmogelijk objectief en traceerbaar te onderbouwen waarom een opdrachtgever een ‘goed gevoel’ heeft bij een bepaalde leverancier. Los nog van de vraag of dit gevoel klopt.
In dit geval kan het houden van een assessment (competenties en gedrag) deze objectiviteit en betrouwbaarheid bieden. Dergelijke assessments worden in de personeelswerving al lang volop ingezet. Waarom dit dan ook niet toepassen op inkooptrajecten waarin het vaak over veel grotere bedragen en belangen gaat?
Peter de Weerd begeleidt offertetrajecten en is auteur van het boek ‘Offertes winnen’. Pim Schouten en Berthold Konijn zijn partner bij adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates (VKA).
