Inkopers en verkopers lijden aan wij-zij-denken. Maar meer onderling vertrouwen zou voor beiden de resultaten beter maken.
Dat stellen Peter Streefkerk (auteur van Inkopen voor Dummies) en Peter de Weerd (auteur van het boek Offertes winnen). ‘Inkopers en verkopers gedragen zich vaak als tegenstanders die elkaar proberen af te troeven. Maar in een zakelijke wereld die steeds transparanter wordt, moeten in- en verkoop samenwerken op basis van vertrouwen’, aldus De Weerd.
Hoe is de verhouding tussen in- en verkoper nu?
De Weerd (foto links): ‘Volgens mij is het op het moment helemaal niet vervelend om inkoper te zijn. Je ziet in bijna alle branches de positie van de inkoopfunctie versterken. Opdrachten binnenhalen als verkoper door enkel met een goede relatie een ‘vorkje te prikken’, is er in mijn beleving niet meer bij. Inkopers laten leveranciers eigenlijk altijd in concurrentie om een opdracht strijden.’
Streefkerk: ‘Klopt. Er is de laatste jaren veel veranderd. Dankzij de crisis is de focus uiteraard op kostenbesparing komen te liggen. En je hebt nu eenmaal een sterke inkoopfunctie nodig als je de gewenste besparingen ook daadwerkelijk wilt realiseren.’
De Weerd: ‘Wat helaas vaak ten koste gaat van inhoud en kwaliteit.’
Streefkerk: ‘Het is doorgeschoten, ook dat is waar. Om goed op prijs te kunnen vergelijken, heb je van leveranciers gelijke voorstellen nodig. Dus vragen inkopers gedetailleerd uit. Dat betekent echter dat je niet tot nauwelijks gebruik maakt van de kennis en kunde van de markt. Helemaal zonde, omdat het maar zeer de vraag is of je als inkoper voldoende kennis hebt van probleem zowel als oplossing, om in de eerste plaats een goede en gedetailleerde uitvraag te doen.’
Opdrachten binnenhalen als verkoper door enkel met een goede relatie een ‘vorkje te prikken’, is er niet meer bij.”
Hoe kun je daar het best mee omgaan?
Streefkerk: ‘Je ziet in de markt de beweging naar wat we noemen ‘Best value-inkoop’ en ‘functioneel aanbesteden’ (zie onder, red.), onder meer gepropagandeerd door de commissie-Elias. Simpel gezegd betekent dit dat je als inkoper toegeeft dat je het ook niet weet: je schetst je probleem en behoefte en laat het aan de markt om met een zo goed mogelijke oplossing te komen.’
De Weerd: ‘In theorie, ja. In de praktijk zie ik hooguit nuanceverschillen. Er wordt dan bijvoorbeeld nog steeds gedetailleerd uitgevraagd, en het risico- en kansendossier – dat juist is bedoeld om de leverancier de kans te geven de opdrachtgever verder te helpen – wordt alleen maar gebruikt om aan potentiele leveranciers extra’s te ontfutselen. Of de opdrachtgever gaat in de uitwerkingsfase – wanneer er in een Best Value-traject nog maar één leverancier over is – alsnog precies het wat en hoe voorschrijven.’
Streefkerk: ‘Inkopers blijven mensen, hè? Oud gedrag slijt maar langzaam. Bovendien, stoppen met voorschrijven creëert onzekerheid. Als de oplossing niet vastligt, moet er opeens veel worden afgestemd. Met de eigen mensen die met de oplossing moeten werken en met leveranciers die verduidelijkingsvragen stellen en met suggesties en uiteenlopende oplossingen komen. Dat vinden veel inkopers lastig.’
Inkopers blijven mensen, hè? Oud gedrag slijt maar langzaam’
Hoe moet het dan wel?
De Weerd: ‘Bij meer afstemming ligt juist een grote kans. In mijn ogen is de ideale inkoper een samenwerkingsregisseur. Iemand die een proces kan managen waarin de behoefte van de opdrachtgever en de kennis van de markt op een zo goed mogelijke wijze bij elkaar komen, eerst op functioneel niveau en uiteindelijk voor wat betreft de technische details.’
Streefkerk (foto rechts): ‘Dat klinkt mij als muziek in de oren. In een complexe en steeds snellere wereld is het als inkoper onmogelijk om alle kennis zelf bij te houden. Om de organisatie waarvoor je werkt daadwerkelijk verder te helpen, zul je dus de kennis van specialisten moeten aanboren, intern zowel als extern. Het draait allemaal om samenwerking en communicatie.’
In mijn ogen is de ideale inkoper een samenwerkingsregisseur’
De Weerd: ‘Maar dat vraagt wel meer en andere vaardigheden dan waar veel inkopers op dit moment over beschikken. Als je kennis van anderen wilt aanboren, moet je de juiste vragen weten te stellen. Je moet in korte tijd samen een probleem kunnen doorgronden. En ook zul je je behoeftes helder aan de markt moeten kunnen uitleggen. Je moet analytisch, relationeel en communicatief sterk zijn.’
Streefkerk: ‘De inkoper schuift daarmee op naar de managementconsultant. Hij is degene die de organisatie helpt het probleem scherp te krijgen en daarvoor de beste oplossing te bepalen. Dat hij tegelijkertijd in staat is die oplossing onder zo goed mogelijke voorwaarden uit de markt te halen, is daar een logisch vervolg op. Waarbij het natuurlijk kan zijn dat in een inkoopteam deze verschillende vaardigheden bij verschillende personen aanwezig zijn.
Dat vraagt om een ander type inkoper dus.
Streefkerk: ‘In mijn ogen draait het in de eerste plaats om persoonlijkheid, om de manier waarop je je opstelt. Zonder mijn eigen beroepsgroep te kort te doen: zwart-wit gesteld zijn inkopers introvert, zoeken we houvast in spelregels en gedragscodes, en houden we van afvinklijstjes. Als je samen met anderen creatieve oplossingen wil ontwikkelen is een andere instelling vereist. Je moet nieuwsgierig zijn, je kwetsbaar durven opstellen en accepteren dat er fouten worden gemaakt. Daar gaat geen inkoopmethodiek je bij helpen. Dat is de echte uitdaging.’
De Weerd: ‘Mee eens. Op het gedeelte over methodiek na. Je als verkoper kwetsbaar opstellen valt wel degelijk concreet te maken. Het betekent bijvoorbeeld dat je al je aannames ter discussie stelt. Dat je dus naar de markt gaat en zegt: ik denk dat we dit willen bereiken maar het volgende probleem hebben, dat deze en deze collega’s daardoor geraakt worden, dat er verschillende oplossingen mogelijk zijn en dat dit de beste is. Hoe kijken jullie daar tegenaan? Dat soort processtappen vallen wel degelijk concreet te maken. Dat is de kern van de 3V-filosofie die ik in mijn boek beschrijf.’
Leg eens uit.
De Weerd: ‘Vergis je niet: de kern van wat Peter Streefkerk schetst speelt ook aan verkoopzijde. De wereld is transparant; holle verkooppraatjes werken niet meer en de inhoud komt voorop te staan. Een verkoper ondersteunt vandaag de dag dus vooral de inhoudelijk specialisten van zijn organisatie zichzelf te verkopen. Hij probeert een brug te slaan tussen alle betrokken partijen. En als hij een langdurige klantrelatie wil opbouwen, moet hij het belang van de klant vooropstellen, niet het eigen belang.’
Streefkerk: ‘Weet je wat eigenlijk de conclusie van dit gesprek is? Dat inkopers en verkopers niet zoveel van elkaar verschillen, zouden moeten verschillen althans. Laten we het wij-zij denken loslaten en niet meer tegenover elkaar staan. Wat wij eigenlijk zeggen is dat we het in bestaande methodieken verankerde wantrouwen achter ons moeten laten, dat de basis van onze wederzijdse relatie vertrouwen moet zijn. Een mooie doelstelling voor de komende jaren.’
Peter Streefkerk is inkoopspecialist. Hij is auteur van meerdere boeken over inkoop, waaronder Inkopen voor Dummies. Vanuit zijn interesse voor bedrijfskundige vraagstukken is hij tevens recensent voor Inkopers-cafe.nl en Managementboek.nl
Peter de Weerd is acquistie- en offertespecialist. In zijn boek Offertes winnen introduceert hij de 3V-filosofie, een aanpak om langdurige klantrelaties op te bouwen.
Korte uitleg begrippen
Best Value: een methodiek waarbij offertes worden gewaardeerd volgens het principe dat de meeste waarde moet worden verkregen voor de laagste prijs. De methodiek is in het midden van de jaren negentig ontwikkeld door de Amerikaan Dean Kashiwagi ( Arizona State University). Bij Best Value wordt het principe om veel eisen te stellen aan de offrerende partij losgelaten. De opdrachtgever schrijft in plaats hiervan standaarden en minimumeisen voor om de kwaliteit van de opdracht te garanderen.
Functioneel aanbesteden: bij deze vorm van aanbesteden laat ruimte voor de inbreng van kennis en kunde door de leverancier. Het programma van eisen schrijft niet voor hoe de opdracht moet worden uitgevoerd, maar vraagt hoe de leverancier de opdracht zou uitvoeren om de gewenste situatie te bereiken. Deze wijze van aanbesteden heeft veel voordelen, waaronder het stimuleren van innovatie. Het vraagt wel om een gedegen beoordelingsmethodiek en vergt meer aandacht voor het functioneel specificeren.
Risico- en Kansendossier: ook wel RAVA-plan genoemd, waarbij RAVA staat voor: Risk Assessment/Value Added-plan. Via het RAVA-plan kan de leverancier zich onderscheiden van zijn concurrenten door te laten zien dat hij de expert is. In zowel het Risk Assessment-plan als het Value Added-plan gaat het om het identificeren van unieke risico’s en toegevoegde waarden, die een meerwaarde kunnen betekenen voor de opdrachtgever.
Lees meer tips in het boek Offertes winnen of Inkopen voor Dummies.
Lees verder over offertes:
- 7 tips voor winnende offertes
- Nederlandse manager is geen harde onderhandelaar
- U bent een ramp in offertes opstellen
Beeld boven via Pixabay
