Een Nederlandse supermarkt? Meestal een (ex-)familiebedrijf. ‘AH zou er als familiebedrijf beter voor staan.’
‘Dit hadden we niet aan aandeelhouders kunnen verkopen.’ Aldus Karel van Eerd (76), op 26 november in Amsterdam-Noord, bij de opening van de tweede Foodmarkt van ‘zijn’ Jumbo Groep. Er loopt 200 man personeel in deze ‘versmarkt’, een combinatie van horeca en supermarkt, en de kwaliteit is er hoog, de prijzen relatief laag. Dat kan niet uit, zeggen kritische marktvolgers, daar moet geld bij.
De familie Van Eerd echter, 100% eigenaar van de supermarktgroep, trekt haar eigen plan en neemt de tijd om de nieuwe formule te ontwikkelen. Kán dat ook doen, want als familiebedrijf hoeft Jumbo de nieuwe formule aan niemand anders te verkopen dan aan zijn klanten.
Fenomeen verklaard
Het is opmerkelijk hoeveel supermarkten in Nederland in handen zijn van een familie. Oké, marktleider Ahold is beursgenoteerd, en niet écht meer een familiebedrijf te noemen, maar vrijwel elke andere supermarkt in Nederland is nog duidelijk in eigendom van families als Deen, Poiesz, Van den Broek, Kat, Boon, Linders, Hoogvliet, Slippens, Zwanenburg en Bastmeijer. Hoe komt het toch dat familiebedrijven het zo goed doen als kruideniers? En waarom komt niemand anders ertussen? Het fenomeen verklaard, in zes punten.
1. Families investeren
Volgens Leo Linders, algemeen directeur van Jan Linders Supermarkten, is het heel simpel: ‘Familiebedrijven houden vaker hun opgebouwde reserves in hun bedrijf. Dat maakt hun financiële positie sterk. De familiebedrijven in de supermarktbranche zijn stuk voor stuk zeer gezond. Ze kunnen tegen een stootje én ze kunnen blijven investeren.’
Dat is anders dan bij andere eigenaren, wil hij maar zeggen. Zoals Vendex, dat supermarktbedrijf Edah ‘leegplunderde’, of zoals CVC Capital Partners, de aandeelhouders van C1000, die de opgebouwde waarde in 2011 in één klap verzilverd hebben door de keten aan Jumbo te verkopen.
Solvabeler
Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode, bevestigt Linders’ beweringen: ‘Familiebedrijven zijn solvabeler en mede dankzij hun kleiner beroep op externe financiering beter uit de crisis gekomen dan niet-familiebedrijven.’
‘Families voegden winkel na winkel toe aan hun bedrijf, investeerden in vastgoed’, zegt René Roorda, directeur van het Centraal Bureau voor de Levensmiddelenhandel (CBL), waar alle Nederlandse supermarktorganisaties lid van zijn. ‘Dat deden ze behoedzaam en buiten de financiële wereld om. Ze konden de krenten uit de pap pikken en als huurders de buren kiezen die het gunstigst zijn voor hun winkel.’
2. Families zijn betrokken
‘Het maakt nogal uit of je voor meneer Jaap werkt, die ook al jaren aan het bedrijf verbonden is, of voor iemand die al snel weer verder trekt’, zegt Flören. Uit onderzoek weet hij dat familiebedrijven langer bestaan, en bovendien het personeel er langer blijft werken en meer tevreden is. Dat danken familiebedrijven aan hun oriëntatie op de lange termijn, stelt Linders: ‘Die zorgt niet alleen voor betrokkenheid tussen medewerkers en het bedrijf, maar ook voor betrokkenheid tussen leiding, aandeelhouder en medewerkers.’
Korte lijnen
Ook de korte lijnen, met name bij de regionaal actieve familiebedrijven zijn een sterk punt, aldus Laurens Sloot, Gronings hoogleraar retailmarketing en wetenschappelijk directeur van EFMI, kennisinstituut voor de foodsector. ‘Er zit tussen Poiesz-directeur Piet Smit en de winkelvloer geen afstand. Hij kent alle supermarkten en alle bedrijfsleiders. Daardoor is de kans niet groot dat hij te laat reageert op marktontwikkelingen.’
3. Families zijn gericht op lange termijn
Met paard en wagen trok Jaap Bastmeijers overgrootvader in 1877 door Gorinchem om zijn verse waren te slijten. Inmiddels is zijn achterkleinzoon eigenaar van de 30 winkels tellende ‘merkendiscounter’ Nettorama. Via beleggingsmaatschappij Arkelhave leerde Jaap Bastmeijer ook beursgenoteerde bedrijven van zeer dichtbij kennen. Het verschil voor hem: de focus op continuïteit. ‘Bij beursbedrijven moet er zo snel mogelijk brood op de plank komen. Familiebedrijven kijken verder dan morgen. Je ziet familiebedrijven in de food die het zwaar hebben, maar er na 1 of 2 jaar weer bovenop komen. Waren dat niet-familiebedrijven geweest, dan hadden de eigenaren allang het faillissement aangevraagd en waren ze opnieuw begonnen. Een familie doet dat niet. Je bedrijf is een kind van je, voor wie je goed zorgt, totdat je het overdraagt aan je opvolger.’
Flinke investering
De nieuwe Foodmarktformule van de Jumbo Groep is ‘een flinke investering’, zegt cfo Ton van Veen. ‘Als de aandeelhouders verwachten volgend kwartaal winstgroei te zien, dan hebben we een probleem. Maar een familiebedrijf als Jumbo heeft die bekende kwartaalcijferdruk gelukkig niet.’ Niet dat Jumbo te klagen heeft over de prestaties. ‘De banken zijn erg tevreden’, aldus Van Veen.
‘In de retail wordt soms een minder presterende winkel in portefeuille gehouden’, zegt Gonneke van der Lee, directeur bij adviesorganisatie Boer&Croon Corporate Finance. ‘De verwachting is dan: straks kunnen we die winkel of die locatie beter benutten.’
1.600 vierkante meter
Erik Kooistra van Jumbo Kooistra – ‘Familiebedrijf met passie voor supermarkten’ – herkent dat. In 1986 kochten zijn vader Yke en diens broer Cor een oude zuivelfabriek in Bolsward. De eerste jaren werd die gebruikt voor opslag, daarna gesloopt. Maar in 1991 opende op die locatie de moderne Kooistra supermarkt van 1.600 vierkante meter zijn deuren. Erik, vierde generatie, heeft nu de leiding over het bedrijf dat zich inmiddels heeft aangesloten bij Jumbo en acht supermarkten telt. Mede mogelijk gemaakt door de inkomsten uit de grote supermarkt in Bolsward.
Ook Joost Vat, als partner bij BDO adviseur van vooral familiebedrijven, noemt hun verre horizon als succesfactor: ‘Familiebedrijven kijken anders naar investeringen. Een stuk grond dat de komende 5 of 8 jaar nog niet voldoende oplevert, kan straks, voor de volgende generatie, profijtelijk zijn.’
Karel van Eerd vindt ook dat een bedrijf met anonieme aandeelhouders klanten niet optimaal kan bedienen: ‘Aandeelhouders willen dat je hun belangen vooropzet, maar als supermarkt moet je altijd de kant van de klant kiezen.’
4. Families kopen voordelig in
‘We hebben elkaar nodig om de juiste, lage prijzen te bedingen. Lage prijzen zijn noodzakelijk in deze business’, stelt Bastmeijer (Nettorama). En dus wordt er volop samen ingekocht. Superunie, de gezamenlijke inkooporganisatie van de familiebedrijven, heeft een belangrijke bijdrage in hun succes. ‘Door hun inkoop te bundelen in die inkoopcoöperatie staan de familiebedrijven samen sterk tegenover de leveranciers’, aldus hoogleraar Sloot. De individuele supermarkt ontbreekt het misschien aan schaal, een familie kan samen makkelijk een vuist maken.
5. Families kennen hun regio
Veel familiebedrijven hebben een sterke band met de regionale markt en de klant uit de regio. De meeste supermarkten hebben slechts in 1 of 2 provincies een groot marktaandeel. Zo is het aandeel van Deen in heel Nederland misschien klein, in Noord-Holland is het 25 procent. En Poiesz heeft bijna 70 winkels, maar niet 1 onder Zwolle. Van der Lee: ‘Deen speelt in zijn marketing in op de band met de regio. Onder meer met borden in Noord-Hollandse akkers waarop staat te lezen dat daar geteeld wordt voor Deen Supermarkten.’
Klimaat
Ook Sloot ziet de regionale betrokkenheid als succesfactor van familiebedrijven in de supermarktbranche. ‘Op een hoofdkantoor in de Randstad voel je niet per se de wensen aan van de mensen die buiten de grote steden wonen. De regionale bedrijven ademen echter het klimaat.’
Binding
Vat: ‘Families als Deen en Poiesz zijn sterk geworteld in hun regio en voelen goed aan wat daar leeft. Dat vertalen zij naar assortimenten en concepten. Die binding is een krachtig element.’
Meer dan de regio
Frans Fredrix was van 1993 tot 2008 directeur van inkooporganisatie Superunie. Sindsdien adviseert bij (familie)bedrijven. Hij ziet de betrokkenheid breder dan de regio: ‘Als Albert Heijn nog steeds een familiebedrijf was, zouden ze er heel wat beter voor staan’, stelt hij. Een familiebedrijf heeft volgens hem meer ‘passie en toewijding en goed gevoel voor de klant.’
6. Families zijn slagvaardig
Dankzij hun overzichtelijke groep eigenaren zijn familiebedrijven doorgaans iets slagvaardiger, zegt Flören (Nyenrode). ‘De aandeelhouders van een familiebedrijf zijn snel bij elkaar te halen, je geheimen liggen ook niet direct bij de concurrent en er is iets meer flexibiliteit in het dividendbeleid.’
In veel supermarktbedrijven staat al de vierde generatie aan de roer, zoals bij Deen en Poiesz. Ook dat is een succesfactor, zegt Van der Lee. ‘Het supermarktbedrijf kent een breedte van functies op verschillende niveaus. Daardoor kunnen familieleden eenvoudig meedraaien om te onderzoeken of zij geschikt zijn voor een directierol en ook die ambitie hebben. Ook buiten de directie zie je trouwens familieleden hun plek in het bedrijf vinden.’
Van buiten
Soms wordt een directeur van buiten gehaald, zoals bij Hoogvliet en Vomar. Maar ook dan blijven de families betrokken, bijvoorbeeld via een stichting. Nettorama-eigenaar Bastmeijer verwacht in elk geval dat het familiebedrijf blijft bloeien in de foodretail. Ook Linders denkt dat het familiebedrijf de uitdagingen van groeiende e-commerce, demografische veranderingen en snel veranderende consumptiepatronen nog lang aankan. Tenminste, ‘als ze bereid blijven om net als voorheen hun middelen aan te wenden voor het behoud en de groei van hun bedrijven.’
