Wat maakt het voor veel managers zo lastig adequaat voorbeeldgedrag te tonen?
In onze managementtrainingen valt mij op dat deelnemers zich vaak onvoldoende bewust zijn van één van de meest belangrijke managementtools: hun eigen voorbeeldfunctie op het gebied van houding en gedrag.
In de aansturing van hun medewerkers lijken managers primair gericht op een goede beheersing van kennis en vaardigheden. Pas als de houding of het gedrag van de medewerker uit de pas gaat lopen, wordt deze daar op aangesproken.Omdat dit veelal te laat of random gebeurt, heeft dit aanspreken vaak meer weg van een corrigerende tik dan van een interventie die de medewerker motiveert zijn gedrag aan te passen.
Beangrijk is dan ook de vraag: Hoe komt de medewerker er achter wat gewenst gedrag is en door wie wordt dat bepaald? Het antwoord is even simpel als doeltreffend: het is de organisatie die de kaders voor gewenst gedrag bepaalt; het is de leidinggevende die daarin het levende voorbeeld dient te stellen.
Hoe kan het dan dat zoveel werknemers dit voorbeeldgedrag zo vaak missen bij hun leidinggevenden? In de praktijk kom ik twee bottlenecks tegen.
De eerste heeft er mee te maken dat de meeste organisaties weliswaar hun (cultuur)waarden hebben omschreven, maar verzuimd hebben deze door te vertalen naar praktische richtlijnen voor gewenst gedrag. Als bijvoorbeeld ‘openheid’ een van de kernwaarden is, dan kunnen daar oneindig veel subjectieve interpretaties aan worden gegeven. Dit werkt willekeur en een niet eenduidig voorbeeldgedrag in de hand. Door ‘openheid’ te vertalen naar het praktische principe ‘wij praten met elkaar en niet over elkaar’ geef je duidelijke handvatten om gedrag bespreekbaar te maken.
Het tweede obstakel wordt veroorzaakt door het feit dat managers zich vaak onvoldoende bewust zijn van hun eigen persoonlijke waarden en principes, waardoor zij deze ook nog niet hebben verbonden met die van de organisatie. Voorbeeldgedrag is dan als het ware ‘geleend’ en minder effectief.
De manager die zijn persoonlijke waarden wel weet te verbinden met die van zijn organisatie zal onmiskenbaar impactvoller zijn in zijn voorbeeldgedrag.
Guido Geenen
Consultant Krauthammer International
Vraag aan Werner Töller, Managing Director ExcellentMatch:
Welke facetten bepalen, tijdens een carrièremove, het uiteindelijke succes? Wat kunt u er zelf aan doen om achteraf te spreken van een ExcellentMove?
