Als in een roes stortten ze zich in het internetavontuur. Als sobere managers kropen ze uit het economische dal. Vier dotcommers over het leven na de hype en de eerste keer dat ze mensen moesten ontslaan.
“We hebben nu een sterkere focus,” zegt Gertjan van Stam, oprichter van telecomdienstverlener Privacom. “Het afgelopen jaar heeft focus gebracht,” erkent ook Joost Schuijff, ceo van Bibit, een facilitator van internetbetalingen. Alsof ze dat onderling zo hebben afgesproken, spreken vier overlevers van de eind 2000 invallende dotcomvorst allemaal over de nieuwe 'focus' van hun bedrijf. Want het geldgebrek en de teruglopende vraag van de afgelopen twee jaar zijn in managerstaal natuurlijk geen rampen. Het zijn zegeningen in vermomming, want ze brachten de noodzakelijke concentratie op de kernactiviteit. Waarmee soms eigenlijk alleen maar wordt bedoeld dat er voor het eerst eens werd gedacht aan geld verdienen.
Zelfverzekerder zijn de vier ondernemers dan anderhalf jaar geleden. Zij zijn blijven staan waar anderen vielen. Drie van de vier hebben het niet gered, zo schatte Frank Verschoot van durfinvesteerder Nesbic onlangs in het Financieele Dagblad. Schuijff van Bibit zegt het ook met zoveel woorden: “Ik voel me zekerder.” Frans Biegstraaten van SmartHaven, dat technologie voor kennismanagement ontwikkelt, toont het met zijn onverbiddelijk geworden spreekstijl, zijn vastberaden kaaklijn. Met de das die al heel gewoon oogt. Michiel Mol van Lost Boys kan zelfs zijn schouders ophalen over de stampei die vakbond CNV maakte over de gedwongen ontslagen bij het nieuwe mediabedrijf. “Een wijze les,” zegt hij als volleerd diplomaat.
Blunders
Mol (32) is medio januari net ceo-af. Na de oprichting van Lost Boys in 1993 heeft Mol het zeven jaar volgehouden als aanvoerder. Na de fusie met het Zweedse IconMediaLab heeft Mol zich teruggetrokken als ceo. Om zich te richten op strategie, zoals het heet wanneer een voormalig oprichter ontdekt dat hij meer entrepreneur is dan manager van mensen. Lost Boys heeft nu in totaal zo'n 1500 mensen in dienst.
Waarom hij zich geen goed manager vond? “Ik neem te weinig tijd voor mensen. Ben te ongeduldig.” Ongeduld is het ondernemerseufemisme voor gebrek aan interesse in people management. Klinkt altijd goed, omdat het voortvarendheid suggereert.
Toch heeft Mol het als mensenmanager goed gedaan, vindt hijzelf. Hij is vooral sterk in het enthousiasmeren van een klein team. Maar toen er vorig jaar 65 medewerkers uit moesten, heeft hij na die aankondiging meteen gezegd om wie het ging. “Onduidelijkheid geeft stress,” doceert hij. “Als je een tentamen hebt gedaan, ben je alleen maar gestrest als je moet wachten op de uitslag. Na de uitslag zelf niet meer. Dan weet je waar je aan toe bent.”
Hoe het zit met de boosheid van de vakbonden dat de ondernemingsraad niet om advies was gevraagd en dat ontslagen mensen binnen één week moesten beslissen of ze akkoord gingen met de afkoopsom? Mol zucht ingehouden. “Ik vond het onbegrijpelijk dat het CNV zich zo opwond over dertig mensen, waarvan er misschien tien lid waren van de vakbond. Terwijl er bij andere bedrijven allerlei massaontslagen waren.” Bedoelt hij dat de bond zich binnen de IT wil profileren over zijn rug? Mol: “Laat ik het zo zeggen: als wij vrijdagmiddag een goed gesprek hebben met de CNV-bestuurder, is het opvallend dat er de volgende morgen een negatief artikel over de ontslagen in De Telegraaf staat.”
Op dat vlak heeft hij geen blunders begaan, vindt Mol. Wel in de communicatie ná de reorganisatie. “We hadden de managers beter moeten inlichten nadat bekend was wie eruit moest. Meer onze strategie en toekomstplannen uitleggen. Dat had de onzekerheid verminderd.” Want met de achterblijvers moet je ook iets doen, zo heeft hij geleerd. “Dat je collega ontslagen is, betekent niet dat jij de volgende dag weer fluitend naar het werk gaat,” aldus Mol.
Ook Frans Biegstraaten (26), ceo van SmartHaven, maakte zo'n misrekening nadat hij in 2001 38 mensen vroeg te vertrekken. “Het natrileffect van zo'n ontslag is veel langer dan ik dacht.” Overgebleven medewerkers moeten de schok eerst een paar weken van zich afpraten voor ze weer enthousiast en productief kunnen zijn.
Menselijke factor
Zonder onderscheid waren de vier ondernemers aangenaam verrast over het begrip dat ze aantroffen bij degenen die ze vroegen het bedrijf vaarwel te zeggen. “Als oprichters zeiden we naderhand onder elkaar: zoveel begrip hadden we niet verwacht,” zegt Privacoms Van Stam. “Medewerkers hadden begrip voor de situatie. Dat is me meegevallen,” vertelt Biegstraaten van SmartHaven.
Onderschatten van emoties en van de communicatiebehoefte ligt niettemin altijd op de loer. Het medio 1999 gestarte SmartHaven begon ooit met 'intelligent agents', maar switchte een jaar later om naar producten als een 'classification engine', waarmee informatie-intensieve bedrijven hun informatie kunnen structureren. Op het hoogtepunt in april 2001 had SmartHaven 54 mensen in dienst. Na de laatste ontslagronde waren dat er nog 16.
“Een rollercoaster-jaar,” karakteriseert Biegstraaten het vorige jaar. De bedrijfseconoom is na zijn afstuderen vrijwel direct in het SmartHaven-avontuur gestapt, samen met vier technisch onderlegde vrienden en een financiële whizzkid. “Ik heb alle reorganisaties zelf gedaan, hoewel niet alleen,” zegt hij zelfverzekerd over de koerswijziging en de ontslagrondes. En over zichzelf: “Ik ben harder geworden. Heb meer afstand genomen.” Hij bedoelt dat hij niet meer zo regelmatig met collega's de kroeg induikt, zijn vrienden niet meer zo onder de SmartHaveners zoekt. “Het is verdomd moeilijk om privé en werk goed te scheiden,” memoreert hij de periode waarin hij 'afscheid moest nemen' van mensen die hem na aan het hart waren gaan staan. Concludeert hij dat je geen vrienden op het werk kunt hebben? “Het overkomt je,” zegt hij nuchter. “Maar tijdens een paar van die gesprekken heb ik wel gedacht: was het maar niet zo gezellig geweest.” Maar hij heeft het 'goed gedaan', oordeelt hij. De mensen goed behandeld? “Ik bedoel vooral juridisch netjes afgehandeld. En menselijk natuurlijk.”
Uitgebreid reflecteren op dat rollercoaster-verleden, daar houdt Biegstraaten echter niet zo van. “Het was leerzaam,” zegt hij ferm. Of er nog spijt is? Over dat sommige inmiddels ontslagen medewerkers zó keihard hebben gewerkt dat hij in vakblad Emerce de term 'uitgewoond' hanteerde? Zijn blik verstrakt. “Als mensen graag hard willen werken, moeten ze dat zelf weten. Daar heb je als directeur weinig invloed op.” Emoties moeten – ook in zo'n geval – niet de overhand krijgen, weet hij.
Hoog salaris
De noodzaak je emoties te beheersen, Bibits Joost Schuijff weet er alles van. Schuijff is een van de ervarener managers onder de internetondernemers. Op zijn 36e richtte hij met twee vrienden en zijn broer Bibit op. De Europees marktleider in betalingssystemen via internet heeft 58 mensen in dienst.
Vóór Bibit kluste Schuijff her en der als zelfstandig consultant. In die hoedanigheid had hij bij de Rabobank ooit exitgesprekken moeten voeren. Toch heeft hij net als veel collega-internetondernemers zijn arbeidsvoorwaardelijke blunders begaan. Te gretig geweest. Te bang dat een bluffende sollicitant zou afhaken. En dus akkoord gegaan met een te hoog salaris, of het achterwege laten van de proeftijd. Overbodig te zeggen dat dit nu natuurlijk niet meer gebeurt.
Maar zijn échte ontwikkeling, als het gaat om emoties, is het beter beheersen ervan. Ook al ben je de baas, je kunt je niet zomaar afreageren op medewerkers. Schuijff: “Ik heb geleerd mijn agressie niet uit te dragen als ik me in mijn positie bedreigd voel.” Hij doelt op medio vorig jaar toen de groeiverwachtingen zo ongunstig waren dat Bibit preventief saneerde. Tien mensen moesten elders werk zoeken.
Tegen de sombere verwachtingen in bleef Bibit echter groeien. Betalingen afhandelen via internet is immers een blijvertje. Met die groei, is ook Schuijffs zelfverzekerdheid als ceo gegroeid. Er is een wet die zegt dat ondernemers na een paar jaar plaats moeten maken voor een echte manager als ceo. Tot voor kort dacht Schuijff dat die wet ook voor hem zou gelden. Maar nu niet meer. “Die basisangst dat ik het niet aankon, is weg. Iedereen vindt mij de ceo.”
Zelf vindt Schuijff zich ook gegroeid, als manager. Hij laat zijn mensen minder zwemmen. “Als iemand niet zo ervaren is, hou ik meer de vinger aan de pols.” Op andere momenten geeft hij meer ruimte, want hij kent de kritiek op zijn goedbedoelde bemoeizucht. “Ik laat mensen dingen nu meer op hun eigen manier doen.”
Winst
Het eeuwige managerdilemma tussen controleren en loslaten, dat hebben alle internetondernemers voor hun kiezen gehad. Niemand kon ontsnappen aan een verscherping van de controle, al was het maar omdat de financiers dat willen. Privacom, SmartHaven en Bibit maken immers nog geen winst.
Maar ook Mol vindt zichzelf harder geworden. Maar dan vooral in de gesprekken met vakbonden en or. Verrassend genoeg vindt hij zich ten opzichte van mensen juist softer. Mol: “In het begin waren wij als oprichters heel star. Iedereen moest zo hard werken als wij. Parttime werken kon niet.” Hij glimlacht bij de herinnering. “Dat is natuurlijk onzin. Je kunt best korter dan vijf dagen werken. Als je het maar goed regelt. Maar ja, wij kenden alleen de oude manieren van een bedrijf runnen.”
Alleen Privacoms ex-manager en extern adviseur Gertjan Van Stam (35) lijkt geen voorstander van de harde hand. Het inmiddels naar Gouda verhuisde Privacom is opgericht in 1997. Het bedrijf waar momenteel achttien mensen werken, bouwt technologie voor bellen via internet of simkaart. Met de meest recent ontwikkelde dienst – SIM Controlled Calling – kunnen mobiele telefonieaanbieders hun klanten in het buitenland dezelfde diensten aanbieden als hier, zoals bijvoorbeeld verkorte kiescodes.
Vanuit Zimbabwe, waar Van Stam tegenwoordig woont met arts en eega Janneke, praat hij met dezelfde losheid als altijd. Hoe het zit met de ooit afgesproken vrijheid van Privacommers om hun eigen taken te kiezen? Het cultuurdocument waarin de afwezigheid van hiërarchie, de keuzevrijheid van taken en het zelf kunnen vaststellen van het eigen salaris liggen vastgelegd, geldt nog steeds, stelt hij. Alleen heeft de economische realiteit de praktische vertaling ervan beperkt. “De taken zijn meer standaard. Er is dus weinig ruimte om te kiezen. Maar het moet wel terugkomen, nu we door recente financiering in een rustiger vaarwater zijn terechtgekomen. Ik heb er met onze huidige ceo Sidney Geneste enorme discussies over.” Geneste is als ceo geïntroduceerd omwille van de herkenbaarheid voor de buitenwereld. Vanuit Zimbabwe, of als Van Stam in Nederland is, bestookt hij het huidige management echter gevraagd en ongevraagd met zijn visie. “De eigen ontwikkelingskeuzes van de medewerkers moet weer aandacht krijgen als er financieel weer lucht is.” Van Stam heeft nu eenmaal de rol van de – zij het zéér betrokken – buitenstaander.
De internetondernemers zijn voorzichtiger geworden in hun uitspraken, vooral tegenover de pers. Door commissarissen, financiers, coaches ingepeperd dat loslippigheid gevaarlijk is in een tijd waar steun staat of valt met het juiste imago. Wiens brood men eet, diens woord men spreekt. De ondernemers kunnen hun financiers niet voor het hoofd stoten. Dus dragen ze de boodschap uit dat het om de zwarte cijfers gaat. “Geld is natuurlijk de bottom line,” verwoordt Biegstraaten. Dus maken ze duidelijk dat ze de touwtjes strak in handen hebben. “We leggen de lat weer hoger,” zegt Schuijff. Vrijheid mag uiteraard. Maar dan wel in dienst van de omzet.
