Veranderen is een natuurlijk iets. Waarom vinden we veranderen dan toch vaak moeilijk of zelfs pijnlijk? Podiumauteur Arjan Hamberg geeft zijn visie over de weerstand tegen verandering.
De mens is van nature voorbereid op veranderingen en dat is maar goed ook. Er gebeurt immers enorm veel in de wereld om ons heen en daarnaast roepen we zelf ook allerlei veranderingen over onszelf af. Kijk maar wat je dagelijks over je heen uitgestort krijgt en bedenk eens hoe jouw wereld is veranderd in vergelijking met 5 jaar geleden. Waarom vinden we veranderen dan toch vaak moeilijk of zelfs pijnlijk? Hoe kan het dat veranderen zoveel weerstand oproept?
Naar mijn idee is de vraag 'hoe ga je om met weerstand tegen veranderen' niet belangrijk. Deze vraag impliceert namelijk dat weerstand en veranderen met elkaar samenhangen, maar niet elke verandering roept weerstand op en niet iedereen biedt weerstand tegen dezelfde verandering. Bovendien zijn er allerlei veranderingen die ons over het algemeen prima af gaan: we worden allemaal ouder en soms krijgen we kinderen of verhuizen we. Veranderen is natuurlijk, niet-veranderen is onnatuurlijk. Je zou kunnen zeggen dat veranderen een vanzelfsprekend onderdeel is van ons mens-zijn.
Verandering in organisaties
Organisaties zijn menselijke constructies: zij bestaan uit een groep mensen die op een bepaald moment heeft besloten samen te gaan werken aan de realisatie van een doel. Ze wilden koekjes bakken, huizen bouwen of geld beheren. Ze bouwden een organisatie en gaven deze een naam, vernoemd naar henzelf, naar de plaats waar ze vandaan kwamen of de uitgangspunten waar ze voor stonden. Ze pasten in de tijd en vervulden een bepaalde behoefte voor hun klanten. En ondertussen verstreek de tijd en veranderden (de behoeften van) hun klanten.
Hoewel organisaties gebouwd zijn door mensen, veranderen organisaties niet altijd mee met de menselijke veranderingen. Ze zijn er vaak ook op gebouwd om juist niet mee te veranderen. Ze moeten zorgen voor stabiliteit en moeten dan tand des tijds doorstaan. Ondertussen krijgen we als medewerker, ondernemer, klant, ouder, manager te maken met veel veranderingen. Die veranderingen prikkelen ons en dat voelt soms ongemakkelijk, soms als een uitdaging of avontuur.
Keuze in verandering
Voordat we overgaan tot actie is er ruimte om een keuze te maken. Stephen Covey beschrijft dat in zijn boek 'De 8ste eigenschap' heel inspirerend. Zijn betoog komt erop neer dat wij mensen het resultaat zijn van keuzevrijheid: tussen de stimulus en de respons is er ruimte om te kiezen. Ondanks dat wij thuis of in het werk allerlei prikkels ontvangen blijft er ruimte om te kiezen voordat we tot actie overgaan. Wij kiezen er zelf voor om te bepalen hoe groot we die ruimte laten zijn.
Dit is voor mij een heel geruststellend inzicht. Je hebt ruimte om te kiezen en kunt die ruimte zelf invullen. De grondleggers van de organisaties waar we werken, hebben ook een keuze gemaakt. Zij kozen ervoor om samen te werken en die samenwerking in een bepaalde vorm te gieten. De professional anno nu heeft die ruimte ook. In de ruimte die je maakt tussen prikkel en actie, stimulus en respons, maak je gebruik van je menselijke intelligentie om je keuze te maken. Je denkt na over wat je waarneemt en vormt jezelf daarover een oordeel. Je neemt vervolgens een beslissing je maakt een keuze voor een actie.
Benut de prikkel
Veranderen is nu een moeilijk en complex proces geworden omdat we zijn gaan geloven dat we stabiliteit nodig hebben en prikkels moeten dempen. De organisaties die zijn opgericht moesten natuurlijk ook kunnen overleven en daarom hebben we mechanismen ontwikkeld die zorgen dat een organisatie prikkels kan dempen en zelfs buitensluiten. Daarmee is de ruimte tussen stimulus en respons, tussen prikkel en reactie, onnatuurlijk klein geworden. Door organisaties in te richten als een laboratorium-achtige omgeving los van de buitenwereld missen we mogelijkheden voor groei en ontwikkeling. Juist externe prikkels stimuleren ons om beter te worden.
Een paar voorbeelden:
De broer Clemens & August Brenninkmeijer begonnen hun samenwerking met de opening van een textielopslag in 1841. Deze organisatie veranderde vervolgens in een winkelketen en een warenhuis. De corporate website van C&A laat iets zien van de huidige veranderingen in deze organisatie.
Een ander mooi voorbeeld is Albert Heijn, genoemd naar Albert Heijn sr die in 1887 de kruidenierszaak van zijn vader overneemt. De kruidenierszaak wordt al snel uitgebreid met huismerkproducten en groeit uit tot het concern Ahold met diverse binnenlandse en buitenlandse merken. Deze week werd bekend dat Ahold Bol.com overneemt en zo doorgroeit in een digitale wereld.
Handigheid in veranderen
De ondernemers uit deze voorbeelden besloten in reactie op een externe prikkel om te gaan samenwerken of een bedrijf uit te bouwen. Er was een behoefte en een talent. Dat kwam samen in hun actie. Bij Albert Heijn en Ahold zie je hoe zich dat tot in het nu blijft evolueren. Het is heel natuurlijk als wij, moderne professionals, ook de keuzemogelijkheid gebruiken om te reageren op alle prikkels om ons heen. Daar zijn we mensen voor en daarin onderscheiden wij ons van de machines en systemen om ons heen. Het geeft ons een natuurlijke handigheid in veranderen.
Eerdere bijdragen:
- Online communities zijn de nieuwe gilden
-
De synergie van talent en diversiteit
-
De versnelling van de banenvernietiging
-
De botsende werelden van winst en waarde
-
Verandermanagement in het mijnenveld van meningen
- Leiderschap moet je verdienen
Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Arjan Hamberg, strategisch adviseur HRD en organisatie-ontwikkeling van Lumax Producties. Hij organiseert op 13 maart een bijeenkomst met o.a. de mini-workshop "handigheid in veranderen"
Over Podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
