Een corendon is de op een na hardste edelsteen ter wereld. “Je kunt beter een sterke nummer twee zijn, dan een kwetsbare nummer een,” vindt Atilay Uslu, oprichter en mede-eigenaar van touroperator Corendon, marktleider in reizen naar Turkije. “Wij zijn keihard, maar bescheiden. En niet zo patserig als diamant.”
Veertien jaar geleden stond hij nog in een shoarmatent in Haarlem. Dit jaar draait Uslu naar verwachting 130 miljoen euro aan omzet met Corendon Airlines, Corendon Estate en een behoorlijk aantal andere projecten. Deze manager by nature is op zijn 39ste nog fris en fruitig en staat vol gezonde overmoed in het leven. Hij nodigt mij uit voor een persreis naar een vijfsterrenhotel aan de kust van het prachtige Finike, een dik uur rijden van de luchthaven in Antalya. Een mooi moment om hem eens aan de tand te voelen.
Op welk moment besluit iemand: ik wil een vliegtuig?
“Op het moment dat Corendon als reisbureau z- groot werd, dat andere maatschappijen ons gingen tegenwerken. Het bedrijf was oorspronkelijk alleen gericht op golfers. Voor hen organiseerden we reizen naar golfgebieden in Turkije. Dit concept liep zo goed dat we de aandacht trokken van de grote spelers op de markt, vooral toen we ons aanbod verbreedden naar zonvakanties. Ineens kostte het veel meer moeite om stoelen te boeken op vluchten van andere vliegtuigmaatschappijen, waardoor we meer dan eens noodoplossingen moesten verzinnen voor onze gasten. Dat is onacceptabel. Eigen airlines leken ons het enige logische antwoord. We hebben nu vier toestellen. Het prijskaartje? Acht miljoen euro.”
Maar dan heb je ook wat. Al 88 medewerkers zelfs. Gaat managen u goed af?
“Ik ben de baas. De kunst is dat je daar niet prat op gaat. Autoriteit kun je niet afdwingen. De banden met de medewerkers zijn heel goed, ik probeer ze ook niet al te vaak te zien. Zij zijn eigen baas over hun territorium. Al rapporteren ze wel aan mij. Daarnaast heb ik een extra controlefunctie ingevoerd, waarmee het verloop van bedrijfsprocessen wordt gemonitord. Bijvoorbeeld de vluchten. In Turkije zitten enkele medewerkers die precies bijhouden hoe laat vliegtuigen aankomen en hoe laat ze weer vertrekken. Als er vertraging is, wil ik weten hoeveel en waarom. Zo kan ik tijdig signaleren of er iets of iemand in het systeem hapert. Dat verhoogt de efficiëntie. Corendon komt verder altijd voor zijn mensen op. Wij zijn een team. Niet allemaal op hetzelfde niveau, we kunnen niet allemaal Van Bastens zijn, maar dat maakt de organisatie alleen maar natuurlijker. Je hebt de standaardnummers en de uitblinkers.”
Klinkt wel een beetje soft. Ziet u medewerkers als vrienden?
“Vrienden? Dat niet direct. Meer een familie. Als je al zo lang met elkaar werkt, ken je elkaars sterke en zwakke plekken. Dat heeft niets met soft te maken, maar met respect voor elkaar. Ik ben trots op de sfeer in mijn bedrijf. Een nadeel is wel dat mensen soms ook té sociaal met elkaar omgaan. Als iemands vader ziek is en het halve bedrijf ligt lam omdat men zo meeleeft, dan grijp ik natuurlijk in. Die persoon heb ik naar huis gestuurd voor een paar dagen en de afdeling toegesproken dat we er nu onze schouders weer onder moeten zetten. Het leven gaat door, nietwaar? Het mooie is dat iedereen zich toen extra heeft ingespannen om het werk van de afwezige op te vangen, zonder ook maar één keer te klagen. Mijn personeel is trouw. Als ze eenmaal bij de familie horen, stapt niemand nog over naar een concurrent. Maar het is niet vanzelfsprekend dat ze in de familie passen. Van de zes nieuwe werknemers die we vorige maand hebben binnengehaald zijn er drie alweer weg, die pasten niet binnen onze bedrijfscultuur. Mensen van het snelle geld.”
Een selfmade familiebedrijf. Hoe gaat dat met hiërarchie?
“We werken als elkaars gelijken. Dat klinkt wellicht als het zoveelste cliché, maar laat het me je illustreren: ik heb bijvoorbeeld geen secretaresse. Op de marketing- en salesafdeling waar ik operationeel het meest aanwezig ben, ligt een grote papieren agenda. Afspraken maken we zelf en schrijven we zelf op. Als er iets verandert bel ik dat door, en wijzigt degene die op dat moment de telefoon opneemt de agenda. Een collega die hetzelfde overkomt, kan mij net zo goed bellen om de agenda aan te passen. We zijn met twaalf man de secretaresses van elkaar.
“Een platte organisatie is belangrijk om het beste uit mensen te halen. Ik wil dat mensen hun ideeën spuien. ‘Mijn ideeën raken ook op’, zeg ik altijd. We hebben regelmatig brainstormsessies waarbij mensen hun vindingen presenteren. De kunst is om de goede eruit te pakken. Daarom moeten ze niet alleen leuk maar ook uitvoerbaar zijn. Een bonus voor het leukste idee? Waarom? Het is een beloning om het idee ten uitvoer te zien worden gebracht! Dankzij hen bestaat in principe het bedrijf. Dat is beloning genoeg, toch? We zijn er om elkaar in stand te houden, daar hoeft geen prijskaartje aan gehangen te worden.”
En gaat iedereen daar zomaar mee akkoord?
“Ik zei het al: niet iedereen past in de familie… Het is sowieso niet altijd koek en ei. Conflicten horen erbij, ik koester ze zelfs. Een bedrijf waar nooit conflicten zijn, is niet gezond. Je moet zorgen dat mensen hun onvrede eruit gooien, want als ze het opkroppen, worden ze ontevreden en dat gaat ten koste van de werkhouding. In conflicten op de afdeling probeer ik me zo min mogelijk te mengen. Laatst nog hadden twee medewerksters ruzie. En niet te zuinig ook, de een stond tegen de ander te schreeuwen. Ik heb dat van een afstandje bekeken tot ik er genoeg van had. ‘Dames, wat is dit nu?’ vroeg ik. Het bleek te gaan om spelfouten die de een liet staan in haar e-mails. Zij wilde snel werken. De ander legde de nadruk op nauwkeurigheid. In zo’n geval heeft het geen enkele zin om kwaad te worden. Het conflict was in het belang van het bedrijf, waar ze beiden hart voor toonden, zij het op een andere manier. Ik heb een van de twee binnen een uur overgeplaatst naar een andere afdeling. Als ze om een vriendje of iets in die richting hadden staan bekvechten, was de uitkomst van mijn inmenging heel anders geweest!”
Succes hier, winst daar. Wordt dat niet saai?
“Ik ben ook saai. Ik sta iedere ochtend om kwart over zes op en lig er ’s avonds liefst om tien uur al weer in. Overdag werk ik hard, ’s avonds wil ik rust aan mijn kop en tijd doorbrengen met mijn gezin. Verder rook ik niet, sport niet (al zou ik wel willen), lees nauwelijks boeken en als ik een film kijk, dan liefst van het niveau dat geen concentratievermogen vergt.”
Een man die 130 miljoen omzet draait, zal door weinig mensen saai worden genoemd. Maar ik bedoelde het anders. Alle door jou opgezette projecten lijken te slagen. Mislukt er nooit iets?
“Hm. De introductie van Corendon in Duitsland is niet goed gegaan. Wij dachten dat onze Nederlandse marketingstrategie ook zou aanslaan bij de Duitsers. Maar dat is echt een heel ander volk. We hebben ons daarin misrekend. Een paar miljoen in misrekend zelfs. Dat doet pijn. Zelfs de reorganisatie van ons kantoor in Duitsland vorig jaar heeft nauwelijks geholpen. Na dit jaar doeken we Corendon Duitsland op.”
Duitsers en Nederlanders, een heel verschil inderdaad. Maar jij bent Nederlander en Turk tegelijk. Hoe zit dat?
“Nederland is mijn thuisland sinds mijn eerste levensjaar. Inmiddels woon ik acht jaar samen met een Nederlandse met wie ik mijn gezinnetje heb gesticht. Maar ik heb inderdaad een dubbele nationaliteit. Al dat gedoe daarover! Wat een onzin! Onze koningin heeft ook een Engels en een Nederlands paspoort, en waarom zou ze ook niet. Ik zie het probleem niet. Het is vooral praktisch, het heeft niets met een loyaliteitskwestie te maken. PvdA en VVD lopen als hondjes achter die Wilders aan. Dat een man als Wouter Bos naar Marokko is gegaan om onderzoek te doen naar het dubbele paspoort… B-s nota bene. Een man die prat gaat op zijn sociale beleid. Een schande vind ik het! En het is zo jammer. Want Nederland is een heerlijk land, maar het jaagt op deze manier haar verse aanwas aan intellectuelen weg. De mensen wier studie Nederland zelf heeft betaald, de generatie die nu het geld moet gaan binnenhalen: ze vertrekken. Ik heb mijn sociale leven hier, mijn vrouw Leonie, mijn kinderen. Toch: als dit beleid nog vijf jaar voortduurt, zullen ook wij onze biezen pakken.”
Daarmee hebben we het heikele punt ‘dubbel paspoort’ besproken, laten we de kwestie Turkije dan ook nog maar even aanstippen.
“Turkije moet geen lid worden van de Europese Unie. Dat is niet goed voor Turkije. Dat land is jong en dynamisch met een economische groei van ruim 8 procent per jaar. Over tien jaar is Turkije een grote economische macht. Het land heeft Europa helemaal niet nodig, sterker nog, al die Europese regels zouden haar maar belemmeren. Ze past ook niet in de EU.
“Europa meet met twee maten. Zakenmensen willen dat Turkije toetreedt, maar de Wildersen en Verdonken van Nederland creëren angst voor Turkije. Ze komen alsmaar met smoesjes om Turkije niet te accepteren. Turkije doet er beter aan een sterke band met Europa te ontwikkelen, de goede dingen van de EU te leren en vervolgens zelfstandig en op eigen kracht verder te gaan.”
De economie van Turkije groeit, geldt dat ook nog steeds voor het toerisme?
“Jazeker. Het toerisme in Turkije is nog altijd booming. Corendon gaat daar zeker van profiteren. Niet alleen de Europese maar ook de Arabische wereld heeft het land als vakantiebestemming ontdekt. Zo ontving Turkije vorig jaar zevenhonderdduizend Iraniërs. Maar ook Israëliërs weten Turkije steeds beter te vinden. Afgelopen jaar vierhonderdduizend mensen, dit jaar verwacht ik er zeker 20 procent meer.”
Turkije, het nieuwe Nederland als smeltkroes van culturen.
“Hahaha. Zo kun je het bekijken. Turkije neemt die rol heus niet over van Nederland. Het land is altijd al een smeltkroes van volkeren geweest, samengesmolten door Mustafa Kemal Attatürk. Het idee bevalt me wel, Turkije als internationale smeltkroes. Op vakantie is iedereen immers goed geluimd. Wellicht zijn we dan allemaal iets toleranter.”
En waar gaat Corendon heen?
“Onze target is over drie jaar 200 miljoen aan omzet te draaien. Als we dat halen, wil ik twee jaar later op 500 miljoen zitten. Dat gaan we bereiken door flink uit te breiden. Ieder jaar moeten er een of twee bestemmingen bijkomen. Dit jaar willen we bijvoorbeeld ook op Dubai gaan vliegen. Niet dat daar nu zo veel te zien is, maar Dubai is hot. Iedereen wil er geweest zijn. We kunnen dan pakketreizen gaan aanbieden. Drie dagen Istanbul, geheel verzorgd, en daarna door naar Dubai. Een ticket naar Dubai kost nu 2000 euro. Dat moet ook voor de helft kunnen. Dat is Corendon: goed, maar goedkoper.”
CV Atilay Uslu (Corendon)
Plaats Presa di Finica (vijfsterrenhotel in Finike, Turkije)
Functie directeur, en mede-eigenaar
Bedrijf Corendon Holding
Geboortedatum 3 januari 1968
Woonplaats Zaansehoek
Burgerlijke staat samenwonend
Huisdier nee, geen tijd
Voorbeeld Lido Anthony ‘Lee’ Iacocca, de man die Chrysler van de afgrond redde
Grootste prestatie Corendon opzetten
Auto BMW 530 diesel
Laatste vakantie ergens in 1994 naar Turkije
Hobby’s werken, “wellicht dat ik in de toekomst ga paardrijden”
