Het grootste horecaconcern van Nederland staat al vijftig jaar overeind, ook na een lange reeks schandalen. Deze maand kondigt Van der Valk een nieuwe reorganisatie aan. Business as usual: eigen familie eerst.
Zo rond de klok van zeven zit het terras van Motel Nuland tjokvol. Aan een tafeltje staren twee dikke mannen in korte hemdsmouwen zwijgend voor zich uit, de bierpullen binnen handbereik. Na vijf minuten drukt het tweetal elkaar grommend de hand. De deal is kennelijk rond. Een tafeltje verder kijkt een getatoeëerd echtpaar verlekkerd naar de net opgediende ossenhaas. Een serveerster (eveneens met tatoeage, net boven de blote enkel) vult het hoofdgerecht aan met schaaltjes groente, gebakken aardappeltjes en patat. En natuurlijk de klassieke appelmoes met kers. Een kleine vijfendertig jaar na de opening van het eerste Van der Valk Motel is de horecaformule die Nederlanders de restaurants in kreeg, nog springlevend. Veel waar voor weinig geld, een gebouw dat oogt als een boerderij langs een drukke hoofdweg en vooral ongecompliceerde Hollandsche pot die binnen een kwartier op tafel staat. Let wel: op een dienblad gebracht door geüniformeerd personeel, zelfbediening is uit den boze.
Zo wilde de pater familias Gerrit van der Valk (1928) het, en zo gebeurt het dus nog steeds. Zijn geesteskind overleefde invallen van de FIOD, de Keuringsdienst van Waren en de arbeidsinspectie. Tot die beruchte dag in februari 2002 het parkeerdek van Motel Tiel naar beneden kwam. Een landelijk onderzoek van VROM wees uit dat het goed mis zat met de naleving van de regels bij de meeste van de 52 Nederlandse horecavestigingen. Er was gebouwd zonder vergunning, er ontbraken vluchtwegen, stookinstallaties waren niet goedgekeurd en de opslag van gevaarlijke stoffen was niet op orde. In een vernietigend rapport legde VROM de schuld bij een bedrijfscultuur die gold als 'weinig coöperatief' en 'passief.' De familie Van der Valk kreeg het dringende advies een 'cultuuromslag' te realiseren en met een plan van aanpak haar goede wil te laten zien.
Reorganisatieplan
Dat was in oktober. Een half jaar later kan Martin van der Valk, directeur van Vogelpark Avifauna en aangewezen woordvoerder van de omvangrijke familie, nog niet zeggen wanneer dat plan van aanpak er zal komen. “Ik hoop in mei met nieuws naar buiten te kunnen komen,” laat hij weten. Opvallend genoeg heeft hij het over een 'reorganisatieplan.' Tot nu toe maakten de horecavestigingen zelfstandig afspraken met gemeenten over bijvoorbeeld veiligheidsregels. Een nog op te richten Stichting moet dit versprokkelde beleid centraliseren. De aanleiding is volgens Martin 'een hoop ellende in het verleden.' Meer wil hij er nog niet over kwijt. “Stuurt u maar uw kaartje naar ons pr-bureau,” klinkt het door de telefoon. Een pr-bureau? Dat is dan nieuw. De leiding van het concern ging er tot nu toe prat op zonder communicatie- adviseurs de zaakjes te regelen. Zou dit het eerste teken van een cultuuromslag zijn? Bij BuroSix in Reeuwijk legt directeur Six van Leeuwen uit dat zijn nieuwe klant sinds enkele maanden 'wat beter naar de pers wil communiceren'. Fouten zoals bij Tiel mogen niet meer voorkomen. Woordvoerder Martin van der Valk stond toen in een zeer laat stadium de pers te woord, ontkende eerst de zaak om vervolgens alsnog het onderzoek naar de oorzaak in eigen hand te willen houden. Dat kon beter. En het eerste wapenfeit van de pr-adviseur is al een feit. Van der Valk zit sinds Tiel op het strafbankje bij VROM, dat er nauwlettend op toeziet of het concern zich aan de regels houdt. “Die pr-adviseur zat ook bij de gesprekken die wij met Van der Valk voerden,” vertelt Kees Boekel van VROM-inspectie Oost. “Dat vond ik al heel bemoedigend. Ik kreeg het idee dat ze zich de kritiek aantrokken.”
Rotte appels
Wat de relatie met de pers betreft had Van der Valk nog een inhaalslag te maken.
Een ander probleem laat zich minder snel oplossen met wat ingehuurde expertise: dat van de opvolging en het gebrek aan vers bloed in het management. Tot 1996 stond het concern onder de strakke leiding van Gerrit van der Valk en diens broer Arie, de financiële man. Hun wil was wet en wie er binnen de familie een eigen mening op nahield over bijvoorbeeld inkoop, kon rekenen op een stevig gesprek met 'ome Gerrit.' In het ergste geval dreigde hij de toekan van het dak te halen bij een afvallige vestiging. Familieleden werden onbetaald aan het werk gezet in de keuken of in de bediening en kregen op den duur een eigen hotel of restaurant onder hun hoede. Een unieke situatie, die bij andere familiebedrijven zoals C&A niet is terug te vinden.
Na de beruchte rechtszaak tegen de FIOD traden Gerrit en Arie vrijwillig terug en werd de holding opgesplitst in negen 'staken.' Elke staak heeft een aantal hotels en restaurants in eigendom, is juridisch onafhankelijk en mag zelfstandig opereren.
Binnen een staak worden belangrijke beslissingen genomen door de gezamenlijke vestigingsdirecteuren. Anno 2003 zijn dit vooral dertigers en veertigers uit de derde generatie. Neven, nichten en kinderen van Gerrit, maar ook aangetrouwden.
Meestal in duo's: man en vrouw. Er zitten individuen tussen die niet geschikt zijn voor dit werk. Het lastige van de huidige bedrijfsstructuur is dat deze rotte appels zonder meer blijven zitten. “Het is verdraaid lastig om tegen een familielid, iemand die je al je hele leven kent, te zeggen: jongen, je bent niet goed genoeg voor deze job,” zei Martin vorig jaar in een artikel in het Leidsch Dagblad. Wie als buiten-staander denkt carrière te maken binnen Van der Valk, stuit vanzelf op een glazen plafond. Twee lagere managementposities, die van onderdirecteur en bedrijfsleider, staan open voor niet-familieleden, maar bij elke vestiging staat steevast een Van der Valk op de kapiteinsbrug. Dit principe kent geen uitzonderingen. Als een nieuw hotel zijn deuren opent, is het niet ongebruikelijk dat een ambitieuze manager een tijdje het vuile werk mag opknappen, waarna, als de zaak eenmaal loopt, alsnog een Valk wordt aangesteld. Het overkwam Harry Haan, tot januari 2000 bedrijfsleider in Hotel Zuidbroek. In 1995 werd hij met collega Iris Ebbink aangesteld om de nieuwe zaak van de grond af op te bouwen. “Van stoel tot bed,” vertelt hij trots. “Eerst een sportgedeelte, toen een restaurant en later het hotel. Het liep uiteindelijk als een trein.
In het restaurant hadden we zelfs wachttijden.” Van toenmalig directeur Harry Heinrichs, getrouwd met de oudste dochter van 'ome Gerrit,' kreeg het duo alle vrijheid. Maar toen ging het mis. “Je voelt op gegeven moment dat er een Van der Valk in de vestiging gaat komen,” herinnert Haan zich. “Daar was ik ook al voor gewaarschuwd. Ik zei tegen Heinrich: als er een moet komen, laat het dan nu gebeuren en niet als zijn bedje gespreid is.” En zo gebeurde het. Heinrichs werd vervangen door Martien van der Valk, afkomstig van Motel Nuland. En Martien kon niet met Ebbink door een deur. Ze werd op non-actief gesteld. “Doe mij ook maar zo'n brief,” vroeg een verontwaardigde Haan aan de nieuwe directeur. Maar die had andere plannen. “Hij wilde graag met mij verder. Maar dan mocht ik alleen de grote partijen verzorgen. Nou, dat was voor mij echt een stap terug.” Haan weigerde zijn nieuwe functie en zat vervolgens anderhalf jaar ziek thuis.
Het voorspelt weinig goeds voor Ton Duivenvoorden en Jacco Misset, het tweetal dat vanaf juni het fonkelnieuwe Hotel Emmen bij Nieuw-Amsterdam in Drenthe moet gaan leiden. Beiden werden in het artikel in het Dagblad van het Noorden consequent als 'directeuren' omschreven, maar volgens de Kamer van Koophandel staat Hotel Emmen toch echt op naam van Ben van der Valk, directeur van Hotel Akersloot. Duivenvoorden (37) zegt geadviseerd te worden door Van der Valk (zo bevielen de tegeltjes in de badkamers hem allerminst), maar verder in Emmen de vrije hand te hebben. Hij is optimistisch over zijn nieuwe loopbaan. “Het is geen gegeven meer dat je wordt weggestuurd als er een geschikte oom of neef langskomt,” beweert hij. “Je zult jezelf wel moeten bewijzen.” Wat volgens hem meehelpt is dat de familie met een tekort aan geschikte directeuren kampt. Hierdoor is meer ruimte ontstaan voor buitenstaanders. “Er zijn genoeg familieleden, maar niet in de leeftijd waarin je de verantwoordelijkheid kunt dragen van een directeurschap,” legt hij uit. “De vierde generatie Van der Valk is nu net even te jong. Die komen pas over vier of vijf jaar aanstormen.” De kans is groot dat dit ook de uiterste houdbaarheidsdatum zal zijn van Duivenvoorden en zijn collega Misset.
Schone schijn
De argwaan tegen buitenstaanders is kenmerkend voor veel familiebedrijven. Het is tevens een groot nadeel, vindt Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven aan de Universiteit Nyenrode. “Een aantal managers wil onder geen beding werken in een familiebedrijf,” weet hij. “Ze verwachten dat ze niet alle kansen zullen krijgen.
Ook realiseren deze managers zich dat familiebedrijven hun eigen dynamiek kennen. Zo is er vaak sprake van een informatieachterstand. Het komt voor dat een familie op zondag achter gesloten deuren alle beslissingen neemt. Als manager word je dan achteraf met een voldongen feit geconfronteerd. Dat is geen goede werkomgeving.
Ik heb mensen zien afbranden.” Desondanks zijn familiebedrijven vaak krachtige organisaties. Directeuren blijven gemiddeld 20 tot 25 jaar aan, terwijl bij beursgenoteerde ondernemingen een ceo al na zeven jaar zijn beste tijd heeft gehad. Er is vaak sprake van een sterke persoonlijke band met de markt, met klanten en leveranciers. Gerrit van der Valk, jarenlang het onbetwiste opperhoofd van de clan, cultiveerde zijn rol als buitenissige ondernemer. Het wekte bewondering bij zijn doelgroep, de gewone Nederlander, maar ook bij zijn leveranciers. Die vonden het wel stoer dat Gerrit de fiscus voor 'Gestapo' uitmaakte en zich bij elke gelegenheid beriep op gezond boerenverstand ('iemand die geleerd heeft, is gehandicapt').
Het was maar schone schijn. Zo is nauwelijks bekend dat Gerrit, die de lagere school niet afmaakte, halverwege de jaren negentig een lezing hield aan de Universiteit van Maastricht. Hij sprak tweehonderd economiestudenten toe over het geheim van goed ondernemerschap. “Hij genoot ervan. Je voelde de bezieling in die man,” herinnert Michel van Pul zich, die hem destijds had uitgenodigd. De succesformule verbaasde niet alleen de studenten. Vriend en vijand vroeg zich af hoe Van der Valk zijn prijzen toch zo laag hield. Een fles chablis voor 36,50 gulden: waar deden ze het van? Pas later bleek dat een concern van 52 hotels en restaurants was opgebouwd rond belastingontduiking, uitbuiting van personeel en bouwkundige missers.
Zondagstoeslag
Het is de vraag hoe de derde generatie Van der Valk, die nu aan het roer staat, zal omgaan met deze erfenis. Het concern leunt te veel op de successen van vroeger.
“Het concept is zo stevig vastgehouden dat de huidige generatie er nog niet over na durft te denken,” vindt ook Kees Rippen van Berenschot Business Management. “Vergis je niet, ze hebben er zicht op. Ze weten precies waarom een vestiging wel of niet loopt. De huidige generatie heeft ondernemersbloed in de aderen, dat wordt ze al vroeg bijgebracht. Maar zonder frisse ideeën van buiten houdt de formule het niet nog eens vijftig jaar vol.” De horeca is sinds de pioniersdagen van Gerrit van der Valk bovendien flink veranderd. Zo is de wet- en regelgeving alleen al de laatste tien jaar behoorlijk aangescherpt. Snel een emmer sop over de keukenvloer gooien terwijl de Keuringsdienst van Waren op de stoep staat, zoals bij Van der Valk gebeurde, is er niet meer bij. “Het runnen van een modern horecabedrijf vergt professioneel management,” vindt Jeu Claes, directeur van Koninklijke Horeca Nederland.
“Je kunt het niet langer op gevoel of onderbuik doen.” Claes signaleert dat veel familiebedrijven goed van start gaan, maar bij de opvolging naar volgende generaties in de knoei komen. “De grondlegger van zo'n bedrijf begint met bepaalde bedoelingen. Die verwateren bij de tweede generatie en nog meer bij de derde.
Maar dan is er inmiddels wel veertig jaar overheen gegaan. Je zoekt dan een geheel ander type management.” Dat Van der Valk behoefte heeft aan fris bloed, blijkt alleen al uit het feit dat de misstanden van vroeger nog niet zijn uitgeroeid. Goed ingelichte bronnen weten te melden dat in Hotel Kinderdijk, Motel Zwijndrecht en Motel de Wouwse Tol het arbeidsrecht met voeten wordt getreden. Het gaat om het niet betalen van toeslagen of overuren, niet goed opgestelde contracten, en te lage inschaling van werknemers. Ook is de relatie met de vakbonden nog verre van ideaal.
Volgens regiobestuurder Dick Koerselman van FNV Horeca wisten de bonden onder het oude regime van Gerrit van der Valk tenminste waar ze aan toe waren. “Als je vroeger kritiek had op het bedrijf en de bond erbij haalde, werd je er zonder pardon uitgewerkt,” zegt hij. “Dat ligt nu wel wat anders, maar ze hebben niet één lijn getrokken. Bij de ene vestiging krijg je een gesprek, anderen houden je nog steeds categorisch buiten de deur.” Dit beeld wordt bevestigd door Martin Holterman van CNV Bedrijvenbond. “Heel vaak gaan ze met de beloningen nog de fout in, maar het verschilt per vestiging.” Harry Haan, de uitgerangeerde bedrijfsleider van Hotel Zuidbroek, stond tot zijn vertrek in 2000 op goede voet met FNV Horeca. Hij kreeg er last mee. “Ik vond gewoon dat mijn mensen een zondagstoeslag betaald moesten krijgen,” zegt hij. “Met Harry Heinrichs viel er over te praten, maar Martien van der Valk stond het absoluut niet aan.”
Nieuw management van buitenaf is ook nodig om de horecaformule de 21e eeuw in te loodsen. Anno 2003 staat de door bruin skaileer omsloten menukaart nog vol traditionele kost: gebakken tongetjes, kalfsoester met ganzenlever en varkenshaas met stroganoffsaus. En wat te denken van de bijgerechten: bloemkool met kerriesaus, spinazie met gekookt ei en de onvermijdelijke Belgische patat? Nostalgisch aangelegde types zijn bij Van der Valk op hun plek, maar voor een verfijnde keuken hoef je er niet heen. “Ik betwijfel of deze kaart het gaat halen,” oordeelt Paul Bringmann, de bedenker van de La Place-formule van Vroom & Dreesmann. “Nederlanders reizen de hele wereld over, 50 procent van de bevolking is straks van allochtone afkomst. Nu al heeft 53 procent van de restaurants een buitenlandse signatuur. Die grotere diversiteit moet ook Van der Valk tot uiting laten komen.”
Voorlopig kabbelt het concern nog voort op eigen kracht. De omzet groeide in 2002 naar een kleine 500 miljoen euro, zo bleek uit recente cijfers van vakblad Misset Horeca. Het bedrijf passeerde voor het eerst McDonald's als 's lands grootste horecaketen. Gezien het forse aantal nieuwe vestigingen is het maar de vraag hoeveel voor rekening komt van autonome groei.
Nu het centrale gezag van Gerrit en Arie van der Valk is weggevallen, lijkt het onvermijdelijk dat de verschillende vestigingen steeds onafhankelijker van elkaar zullen opereren. Volgens Koerselman van FNV Horeca heeft Martin van der Valk het aloude plan voor een franchiseonderneming weer van de plank gehaald. Joep van den Nieuwenhuyzen, getrouwd met Carlita van der Valk, probeerde deze structuur al in de jaren tachtig door te voeren, zonder succes. Dat het plan nu weer de kop opsteekt, opent perspectieven voor een nieuwe lichting managers die het bedrijf moderner kunnen maken. Ze zullen wel moeten. Een verontrustende parallel met de familie uit de roman Buddenbrooks van Thomas Mann doemt op. Mann beschreef vier generaties van een koopmansfamilie. De eerste generatie was uit op geld, de volgende lustte naar macht. De derde generatie gaf het geld uit aan de geneugten des levens, waarna de vierde weer helemaal opnieuw kon beginnen. Bij Van der Valk krijgt de laatste ploeg van ome Gerrit in elk geval alle ruimte. Maar dat wil hij zelf niet meemaken. Zoals hij destijds zei: “Als ik eenmaal in die zwarte wagen lig te gapen, zoeken ze het allemaal maar uit.”
