Midden jaren negentig oriënteerden diverse grote, internationale ondernemingen zich op hun kerncompetenties. Met als gevolg dat zij besloten activiteiten, zoals de facilitaire diensten en het onderhoud en beheer van de IT, deels uit te besteden.
Deze beslissingen werden indertijd onvoldoende ingegeven door strategische afwegingen. Meestal werden ze gebaseerd op de noodzaak van kosten- of personeelsreducties. Processen die toch al niet goed liepen werden met voorrang uitbesteed, bij voorkeur aan één en dezelfde leverancier. De gewenste kwaliteitsverbetering van de uitbestede processen is slechts mondjesmaat gerealiseerd, en veel uitbestedende organisaties voel(d)en zich later té afhankelijk van hun leverancier en zijn ontevreden over het niveau van de dienstverlening. Daar komt bij dat na het uitbesteden van inefficiënties vrijwel altijd hoge kosten moeten worden gemaakt om ze op te lossen.
Inmiddels wint de overtuiging terrein dat je bij dit soort voor de bedrijfsvoering toch ingrijpende beslissingen, veel breder zou moeten kijken. Je dient je eerst af te vragen waar je met je organisatie naar toe wilt. Pas als dat helder is, ga je nadenken over de inrichting van de processen. De focus blijft je strategische doelen verwezenlijken, en je onderscheidende vermogen vergroten. En dan is (out-)sourcing een van de opties.
Een organisatie die overweegt om niet-kernactiviteiten te bundelen of uit te besteden, heeft grofweg drie opties. Het centraliseren van de activiteiten onder het eigen dak in een shared services center om zo schaalvoordelen te incasseren en de uitwisseling van kennis en expertise te bevorderen. Een stap verder gaat het buiten de eigen organisatie plaatsen van de niet-kernactiviteiten maar wel op overzichtelijke afstand. Dan mag het services center vaak ook voor derden activiteiten ontwikkelen. De derde meest ingrijpende variant is het volledig uitbesteden van non-core activiteiten, eventueel naar een verafgelegen lage lonen land (‘off-shoring’). Cruciaal is de vraag welke van deze opties het beste past, gezien de fase waarin je business zich bevindt. Organisaties kiezen hier steeds vaker voor een groeipad. In de praktijk liggen deze modellen daardoor steeds meer in elkaars verlengde en worden vaak hybride oplossingen gekozen.
Alvorens te besluiten over deze ‘tweede generatie outsourcingtrajecten’ schetsen organisaties een business case voor de middellange en lange termijn. Essentieel is dat dit gebeurt door degenen die businessverantwoordelijk zijn èn dat er een goede afweging wordt gemaakt op basis van een transparante toerekening van kosten en opbrengsten naar de bedrijfsprocessen en middelen. Daarnaast spelen ook corporate governance-aspecten, en de aangescherpte eisen aan het eigen vendormanagement mee. Alleen met een goede business case en transparant management kunnen de beloofde kwaliteitsverbetering in combinatie met kosten- en schaalvoordelen worden geïncasseerd.
Jeroen van der Vlugt
Associate partner, Boer & Croon Corporate Strategy
