Een nieuwe generatie middenmanagers is opgestaan. Ze zijn jong, ambitieus en hebben minder last van een loyaliteitsspagaat. Of ze het ook redden, blijft de vraag. “Het is een van de moeilijkste posities in een bedrijf.”
“Oh nee, we krijgen toch niet weer zo’n zuur artikel over middenmanagers,” roept een leidinggevende bij ABN Amro. Middenmanagers worden doodziek van hun onuitwisbare imago. Tien jaar geleden werd het middenkader massaal weggesneden. Middenmanagers golden als overbodig en zelfs schadelijk, alsof het ging om zieke stadsduiven. Ze verstoorden de communicatie tussen de top en de werkvloer. Ze gingen door het leven als de sukkels van het bedrijfsleven, omhooggevallen ploegbazen die nauwelijks fatsoenlijk konden communiceren en een broertje dood hadden aan coachen en delegeren. Het hoger management keek op ze neer met een mengeling van meewarigheid en neerbuigendheid. Onderzoeken van bijvoorbeeld Berenschot onder medewerkers, gaven steevast slechte cijfers voor de leidinggevende kwaliteiten van deze managers.De middenmanager van tegenwoordig voelt zich nauwelijks aangesproken door dit soort verhalen. “Die speelden een paar jaar geleden,” zegt Erna Cornelissen, opleidingsmanager bij Nive, de beroepsvereniging voor managers. “Juist de laatste tijd zie ik een enorme waardering voor middenmanagers, onder andere omdat de taken van het hogere management op hun schouders neerkomen. Er komen speciale opleidingsprogramma’s voor ze, de erkenning dat ze een sleutelpositie innemen in het bedrijf.”
Inmiddels wordt de middenmanager weer voor vol aangezien. “Ze hebben namelijk macht,” zegt Niels Willems, directeur van adviesbureau Business Openers. “Zij zijn sleutelspelers, degenen die het beleid kunnen maken of breken.”
Vermorzeld
Dat lijkt een bevoorrechte positie, maar niet voor middenmanagers die de afgelopen jaren het veld hebben moeten ruimen. Zij werden vermorzeld tussen werkvloer en top. De sandwich-functie, zo werd hun positie wel genoemd. Een middenmanager hoort niet bij de werkvloer, maar ook niet in de ivoren toren. Als buitenstaander is hij telkens kop van Jut voor beide groepen. Stress viert hier dan ook hoogtij.
De vorige generatie middenmanagers – vijftigplussers – heeft de economische crisis niet overleefd. Ze zijn bezweken onder de druk of vervangen bij gebrek aan adequate vaardigheden. Zij hadden de pech dat ze zich van de werkvloer hadden opgewerkt tot baas. Met vakmanschap compenseerden ze vaak hun ondermaatse competenties. Die basis is te smal geworden om nu nog middenmanager te zijn. Dit type heeft moeite om afstand te nemen van de werkvloer, en er tegelijk middenin te staan. “Als ze afkomstig zijn van de werkvloer moeten ze emotioneel en psychologisch flink wennen aan het middenkader,” zegt Cornelissen. “Opeens hoor je niet meer bij de werkvloer, terwijl de poorten van het hoger management nog niet zijn ontsloten. Je moet mensen aansturen, de strategie vertalen en werkprocessen verbeteren. Creatief is het niet echt, dan moet je professional worden. Je bent als middenmanager een generalist en daar moet je lol in hebben. Vooral als er problemen spelen, is het moeilijk. Als je je dan aan de kant van de werkvloer schaart, krijg je problemen met de directie. Maar de zweep erover halen, kan ook niet.” Toch was dat de afgelopen jaren de opdracht aan middenmanagers. Zij moesten met een stalen gezicht vertellen aan mensen die hen vertrouwden, dat oude afspraken niet meer golden, dat er medewerkers uit moesten en dat privileges ingeleverd moesten worden.
Veel oudere middenmanagers bezweken onder deze Judasrol, denkt Willems van Business Openers. “Toen het economisch goed ging, heeft de hoogste leiding veel geïnvesteerd in kwaliteit. Het kon niet op allemaal. Maar toen het economisch slechter ging, bleef er van die visie niets over. Het was alleen nog kostenbeheersing en kortetermijnpolitiek. De middenmanagers moesten het uitleggen aan de werkvloer en de kostenreducties ook nog eens zelf uitvoeren. De top ging er klakkeloos vanuit dat het middenkader slechts doorgeefluik is dat automatisch het liedje meezingt. Maar de sociale druk van beneden is vaak veel groter dan de verbondenheid met het hogere kader. Middenmanagers horen bij het uitvoerend volk. Elke dag hebben zij te maken met de werkvloer, waar zij moeten leidinggeven aan mensen die niet makkelijk mee te krijgen zijn. Veel middenmanagers hebben het hoofd laten hangen en gingen mee klagen over het topmanagement.” Met deze tobbende middenmanagers hebben bedrijven keihard afgerekend. Ernst & Young noemde hen eind vorig jaar lui, duur en nog steeds arrogant. Hen vervangen was de belangrijkste voorwaarde voor economisch herstel, zo luidde een aanbeveling. Ze zijn er dan ook bij bosjes uitgegooid.
Carrièremakers
De nieuwe lichting – dertigers, veertigers – ziet er heel anders uit. Ze zijn beter opgeleid en vaak nog vrouwelijk ook. “Wat heel erg positief wordt gezien bij het middenmanagement, is transformationeel leiderschap,” zegt Renee de Reuver, docent personeelwetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. “Je moet iemand kunnen motiveren en inspireren. Dat zijn eigenschappen waarop vrouwen gemiddeld hoger scoren dan mannen.” Middenmanagers zijn nu veel vaker carrièremakers, hoog opgeleiden die niet door de wol geverfd zijn. Daardoor worstelen zij nauwelijks met hun loyaliteit. Zij weten dat ze elke keer na het klaren van een klus een paar treetjes mogen klimmen op de carrièreladder.Dat perspectief hebben ze nodig ook, want een functie in het middenkader wordt er niet gemakkelijker op. Bedrijven ontmantelen het hoger kader en hevelen de verantwoordelijkheden over naar de middenlaag, zodat het beleid vlak bij de uitvoering komt te liggen. Je moet het maar kunnen waarmaken. “Taken die vroeger bij directie en hoger management lagen, worden nu bij het middenkader neergelegd,” zegt Nicole Eggermont, directeur opleiding en training van opleidings- annex adviesbureau Schouten & Nelissen. “Door de technologie hebben bedrijven minder mensen nodig, maar van de mensen die er zijn wordt meer verwacht. Om de meerwaarde van deze mensen te benutten is een zwaar middenkader nodig, bestaande uit slimme en capabele mensen. Van middenmanagers wordt dan ook verwacht dat zij zich meer dan vroeger ook bezighouden met de strategie van het bedrijf.” Daarmee is de druk op het middenkader zo mogelijk nog groter dan vijf jaar geleden. Bedrijven denken dat het nieuwe type middenmanager wel tegen een stootje kan. “Jonge middenmanagers zijn ambitieus, betrokken en vol verantwoordelijkheidsgevoel, die gooien het bijltje er niet snel bij neer,” zo schetst Cornelissen de moderne middenmanager. Maar enthousiasme is nog geen garantie voor talent. Uit Brits onderzoek blijkt dat bijna een op de drie managers binnen anderhalf jaar na zijn aanstelling mislukt. Insiders zien de bui ook in Nederland al hangen. Bij de eerste de beste krachtmeting kan de middenmanager uit de bocht vliegen, nieuw of niet. De rol in het midden blijft immers een afbrandfunctie. “Er zit een spanningsveld in die positie. Dat kan je wel ontkennen, maar het is er gewoon,” zegt Cornellisen. “Het is daardoor een van de moeilijkste posities in een bedrijf. Zo lang het primair proces goed loopt, is er niets aan de hand. Dat verandert echter als er impopulaire maatregelen genomen moeten worden. Ik denk niet dat je dit je leven lang volhoudt. Hartstikke leuk werk is het, maar niet langer dan vijf jaar. Dan heb je best een mooie tijd.”
Marijke Horstink (34), manager hypothekenadministratie ABN Amro
“Vroeger was ik adviseur, maar ik kwam tot de conclusie dat ik liever manager was. Als adviseur moet je je neerleggen bij het besluit van anderen, terwijl ik liever zelf de beslissingen neem. Ik stuur twee managementlagen aan en vind het daarbij belangrijk een visie over te brengen. Dat leidt tot resultaten en niet alleen in de zakelijke betekenis. Ik lever ook een bijdrage aan de ontwikkeling van de medewerkers. Dat zie ik terug in de kwaliteit op de afdeling, die heel langzaam verbetert sinds die is gecentraliseerd. “Het veranderen van mensen gaat langzamer dan ik had gedacht. Ik steek er veel energie in. Ik luister als medewerkers hun zorgen vertellen en uiting geven aan hun weerstand tegen verandering. Dat geeft mij de gelegenheid het voor hen in perspectief te zetten. Managers vinden het vaak moeilijk om dit soort gesprekken te voeren, maar het is nu eenmaal je taak. Als manager ben je snel geneigd om leiding te geven op afstand en de materie theoretisch te benaderen. Maar het is belangrijk om gevoel in dit werk te leggen. “Ik probeer de afdeling zo menselijk mogelijk te maken, bijvoorbeeld door regelmatig lunches te organiseren. Zo houd ik feeling met de medewerkers en kan ik rechtstreeks informeren. Toch doe je het nooit helemaal goed in de ogen van medewerkers, wat je ook onderneemt. Een middenmanager moet niet gaan wachten op schouderklopjes. Als je wacht tot iedereen tevreden is, kun je lang wachten.”
Heide van Woudenberg (38), manager virtuele Rabobank
“Ik zie mezelf niet als degene die informatie doorleidt naar de mensen die ik aanstuur. Dat idee is achterhaald. Dankzij het intranet zijn medewerkers uitstekend geïnformeerd. Wat wel bij mijn rol hoort, is praten met medewerkers over hun persoonlijke ontwikkeling. Ik voer jaarlijks functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en gesprekken over persoonlijke ontwikkeling met de twaalf programmamanagers die ik aanstuur. Ik zie dat ze daardoor groeien, zeker als ik na verloop van tijd het verslag over de gesprekken erop nasla. Als je zaken niet expliciet bespreekt, is de kans kleiner dat die ontwikkeling plaatsvindt. “Mijn opdracht is om de mogelijkheden van virtueel bankieren uit te bouwen. Waar klanten vroeger naar de lokale vestiging gingen, doen ze nu hun meeste bankzaken op afstand. Daar komt geen persoonlijk contact meer aan te pas. “Het realiseren van grote projecten geeft een kick, zoals van het inrichten van ons callcenter. Ik heb maandenlang met een team van honderd medewerkers gewerkt aan de voorbereidingen. Bij de oplevering zaten ‘s morgens om acht uur de medewerkers klaar om de eerste telefoontjes aan te nemen. Toen dat allemaal goed bleek te verlopen, gaf dat absoluut een kick.
“Minder inspirerend vind ik de gesprekken over budgetten, daar baal ik van. Er gaat veel tijd in zitten die ik effectiever zou kunnen benutten. De kunst is om er zo effectief mogelijk mee om te gaan. De druk die ik ervaar heeft vooral te maken met mijn agenda. Ik moet uren vrij blokken om niet de hele dag vast te zitten in vergaderingen. Maar ik heb nu eenmaal een beperkt aantal uren en sommige taken komen wel eens in het gedrang.”
Heleen van der Plaat (51), manager callcenter Achmea
“Toen ik werd aangesteld, heb ik de wanden hier lentegroen gemaakt en de pilaren oranje en blauw. Dat geeft een vrolijk gevoel en zorgt dat je je welkom voelt. Mijn opdracht is om te zorgen voor tevreden klanten en enthousiaste medewerkers. Een klant merkt het onmiddellijk als een medewerker niet goed in z’n vel zit.
“In het verleden is er veel nadruk gelegd op efficiency. Nu gaat het ook om effectiviteit, de balans tussen efficiënt werken en mensgericht werken. Ik heb daarvoor een herstructurering doorgevoed. Teams zijn opnieuw ingedeeld en managers op andere plekken neergezet. Eerst was daar nog de nodige weerstand tegen. Maar met veel praten is dit veranderd. Wat eerst weerstand opriep, wordt nu leuk gevonden. “Ik maak alles bespreekbaar, ook als het niet past. Bij slechtnieuwsgesprekken bijvoorbeeld zorg ik er altijd voor dat het onderwerp inzichtelijk is, dan is het voor de ander ook te behappen. Leuk is het niet, maar duidelijk wel en dat voelt uiteindelijk voor mij ook goed.“Ik weet precies wanneer het nodig is om mijn manager op de hoogte te stellen. Een telefoontje, een sms-je, we zijn bereikbaar. De chemie is goed en dan heb je weinig woorden nodig. Dit lukt alleen als je werkt in een warme omgeving. “De week is altijd te kort. Er is druk van de agenda, er komen opdrachten van bovenaf en ik leg mijzelf druk op. Klinisch handelen is hiervoor niet de oplossing, maar met humor is werken niet zwaar. Gelukkig wordt hier altijd gelachen, anders zou ik het niet volhouden.”
Els van der Heiden (40), manager adviesgroep Capgemini
“Hier werkt iedereen heel zelfstandig, men zit niet te wachten op een manager die vertelt wat men moet doen. Ik ben dan ook meer een coach die medewerkers helpt, dan een baas die regels stelt. Veel vragen van medewerkers hebben te maken met mijn visie op de richting waarin het vakgebied zich ontwikkelt. Binnen deze divisie heb ik meegepraat over onze ambitie voor de komende jaren. Op de kaders waar binnen dat gebeurt, heb ik evenwel geen invloed. Verder zijn er praktische vragen. Medewerkers die bijvoorbeeld op een project zitten dat niet goed loopt en willen weten hoe zij dat aan hun opdrachtgever kunnen vertellen. “Ik vind het leuk om mensen in een groep beter te laten presteren dan in hun eentje. Soms is daar een confronterend gesprek voor nodig. Dat ervaren medewerkers echter vaak als prettig, omdat het duidelijkheid schept. Ik zoek voortdurend naar wat mensen inspireert, dat prijkt boven aan mijn prioriteitenlijst. Ik nodig ze uit mee te denken over onze dienstverlening en ons imago. Daarnaast motiveer ik door voorbeeldgedrag. Ik zit niet de hele dag achter mijn bureau, maar ga ook zelf naar klanten en werk mee aan grote opdrachten. “Wat ik heb moeten leren is dat je het spel in het management moet mee spelen. De druk om te presteren is groot en ik kom er niet mee door alleen maar bezig te zijn met leuke dingen die medewerkers doen bij de klanten. De cijfers horen er ook bij. Ik was in het begin meer op de mensen gericht dan op de resultaten. Maar het boeken van resultaten en het goed presenteren daarvan, is minstens zo belangrijk.
Het is de voorwaarde die veel andere dingen mogelijk maakt.”
