Geen producten in de winkelwagen.
Jan Aalberts staat bekend als de overnamekoning van Nederland. Een titel waar hij niet van houdt. Nee, Aalberts doet het heus niet helemaal alleen. “Verheerlijk nóóit een baas! Een hond heeft een baas.”
“Mijn eerste bedrijf draaide zes maanden toen de banken zeiden dat ik failliet was. Ik zei: jullie weten niet waar jullie het over hebben. Dat weten we wél, zeiden ze. Want je hebt geen eigen vermogen meer.” Jan Aalberts (64) vertelt de anekdote over zijn moeizame eerste schreden op het ondernemerspad, een hele tijd terug in 1975, met zichtbaar plezier. De banken, vrienden, collega’s: ze verklaarden hem allemaal voor gek omdat hij midden in de oliecrisis een aluminiumfabriek overnam. “De banken geloofden er niet in,” zegt Aalberts terwijl hij een sigaar aansteekt. “Omdat ze alleen naar de cijfers keken. Maar ik wist dat ik een fantastisch nieuw product had.” Hij had 400.000 gulden gestoken in een fonkelnieuwe machine die aluminium profielen kon trekken. Alleen was de Amerikaanse techniek zo nieuw dat er in Nederland nog geen markt voor was. Na een half jaar stonden de schuldeisers op de stoep. Op zijn knieën smeekte de toen 34-jarige Aalberts de zoveelste bankdirecteur om een aanvullend krediet van een ton. “Doe niet zo idioot,” zei de bankier. Maar Aalberts kwam terug. Hij sloot 1975 af met twee ton verlies en zes ton omzet. Twee jaar later startte hij een tweede bedrijf en in 1983 volgde een overname, de eerste in een lange reeks. In 2004, 62 acquisities verder, staat de ‘ongekroonde overnamekoning van Nederland’ aan het hoofd van een miljoenenonderneming. Aalberts Industries NV maakte vorig jaar een netto-omzet van ruim 785 miljoen euro. Zijn bedrijven zitten verspreid over drie continenten en er staan momenteel meer dan 7.000 mensen op de loonlijst.
Toch zal de naam van het beursgenoteerde bedrijf weinig Nederlanders uit de stoel doen opveren van herkenning. De producten die wereldwijd uit meer dan tachtig fabrieken rollen, spreken nou niet bepaald tot de verbeelding. Het succes van Aalberts steunt op twee pijlers: de veredeling en productie van industriële onderdelen, en de productie van fittingen en systemen voor alles wat vloeit, zowel gassen als vloeistoffen. Niet bekend, maar allerminst onbemind. In zijn werkkamer springt Aalberts op vanachter de vergadertafel. Hij wijst op de fittingen die langs de wand staan uitgestald in glazen vitrinekasten. “Achter elk product zit een verhaal,” zegt hij bijna liefkozend. En ze zijn bovendien multifunctioneel, zo blijkt. Aalberts pakt een koperen elleboogpijpje, legt het op tafel. Het ding doet gedurende het gesprek prima dienst als eindstation voor de allengs langer wordende aspunt van zijn sigaar. Hééft Aalberts eigenlijk iets met zijn producten? “Ik had ook wel houten klompen kunnen verkopen,” geeft hij glimlachend toe. “Maar ja. Ik zit hier nu eenmaal mee, hé.”
Totaalmanagement
De glimmende onderdeeltjes in de uitstalkasten zijn de enige zichtbare tekens die er op wijzen dat we hier met een productiebedrijf van het zuiverste water te maken hebben. Het holdingkantoor, van waaruit Aalberts met een elfkoppige staf zijn metaalimperium bestiert, zetelt in een verbouwde stoeterij op een landgoed in de Utrechtse Heuvelrug. De stilte van de vroege ochtend wordt in deze lommerrijke omgeving slechts onderbroken door het gekakel van een stoet loslopende kalkoenen, die in het park hun kostje bij elkaar scharrelen. Vergeleken met bijvoorbeeld Philips valt op dat een organisatie zo groot als Aalberts door een minimale holding bij elkaar wordt gehouden. De oprichter en kleinaandeelhouder Aalberts wordt als bestuursvoorzitter terzijde gestaan door een algemeen directeur en een financiële man. En verder lopen er in Langbroek nog wat secretaresses en accountants rond. Toch is dit wat Aalberts betreft de ideale organisatiestructuur voor een bedrijf dat voor een aanzienlijk deel is gegroeid door acquisities. Onder de top hangt een managementteam van zo’n twaalf directeuren, elk verantwoordelijk voor een groep bedrijven. Aalberts delegeert veel verantwoordelijkheid naar lokale organisaties. Hij geeft daarmee vertrouwen uit handen, erkent hij. Maar hij krijgt er ook vertrouwen voor terug. “Geven is ontvangen,” weet hij inmiddels. “Als het lokale management-team de zaken onzuiver voorstelt, is het ook meteen over en uit. ” Wie kwade bedoelingen heeft van het kaliber Ahold, moet van goeden huize komen. Het holdingkantoor krijgt wekelijks overzichten van nieuwe orders, gefactureerde omzet, en de resultaten ten opzichte van de budgetten. Elke maandag rolt een totaaloverzicht van alle rekeningen courant van de printer, met alle bankstanden van de verschillende groepen. Aalberts kijkt zelf de overzichten nog na. Dat wil zeggen, als hij al aanwezig is, want hij reist wat af. “Zodra ik rare dingen zie, informeer ik meteen even wat daar aan de hand is,” zegt Aalberts terwijl hij met zijn rechter wijsvinger naar een denkbeeldige brandhaard ergens in de wereld wijst. Wie de debiteurenstand laat oplopen, kan een telefoontje uit Langbroek verwachten. Maar ook oplopende voorraden of margeverslechtering zijn redenen voor overleg met het lokale management. Ja, Aalberts houdt niet van die omschrijving ‘overnamekoning.’ Hij doet echt wel meer dan jagen op acquisities. “Je denkt toch zeker niet dat die cijfers hier binnenkomen, dat ik er een blik op werp en zeg: zo, nu kunnen we weer rustig slapen?” Nee, Aalberts gelooft in totaalmanagement. Zijn managers moeten net als hij generalisten zijn. Zeg maar: van alle markten thuis. Hij hanteert een lijstje met tien ‘kwaliteitseisen.’ Een manager mag best toegeven dat hij niet echt warmloopt voor de producten die in zijn fabriek van de band rollen. Zolang daar maar andere kwaliteiten tegenover staan. Een bovengemiddeld scherp oog voor boekhouding bijvoorbeeld, of een gezonde dosis charisma en overtuigingskracht. “Als ze vijf van de tien goed scoren,” zegt Aalberts, “dan vind ik dat al heel wat.”
Risicospreiding
Tegenover die breedschalige kwaliteitseis staat een aantrekkelijke financiële stimulans. De jaarlijkse winstdeling voor managers is in 2003 vervangen door een nieuw bonussysteem. Kregen lijnmanagers voorheen een vast percentage van het resultaat, onder de nieuwe regeling is de variabele salariscomponent gekoppeld aan vijf doelstellingen. Return on capital bijvoorbeeld, ofwel de hoeveelheid kapitaal die is verbruikt om de winst te realiseren. Maar ook de financiële prestaties van de overkoepelende groep tellen mee, net als het voorraadniveau. Aan deze balanscomponenten hangt een gewicht, de één twintig, de ander dertig. Opgeteld kom je zo op een index van honderd. De bonus kan in het nieuwe stelstel zeer hoog uitvallen, maar ook dramatisch laag. “Als ze alle gebudgetteerde doelstellingen halen,” legt Aalberts uit, “krijgen ze 75 procent van hun salaris als bonus. Maar als ze op alle componenten 20 procent onder hun targets zitten, krijgen ze niets.” Deze regeling heeft al na één jaar zijn vruchten afgeworpen. Managers zijn volgens Aalberts veel alerter gaan werken, met substantiële balansverbeteringen als gevolg. En inderdaad, het jaarverslag 2003 maakt juichend melding van ‘een sterke reductie van rentedragende schulden’, een ‘aanzienlijke vermindering van voorraden’ en een ‘selectief investeringsbeleid’. Het succes van de regeling is ook de huis-tuin-en-keuken-belegger niet ontgaan. Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders afgelopen april wilde iemand uit de zaal weten of er nog méér in het vat zat. De heer Aalberts had immers tegen het Financieele Dagblad verklapt dat hij er ‘eigenlijk ziek van was’ dat hij dat stelstel niet eerder had ingevoerd. “Zo ziek was hij er nou ook niet van,” luidde volgens de notulen het antwoord vanachter de directietafel. Aalberts was gewoon niet eerder op het idee gekomen. Toch hebben die aandeelhouders niets te klagen. Aalberts Industries is sinds jaar en dag het lievelingetje van de beurs, met dubbelcijferige winstgroei per aandeel (50 procent over de laatste vijf jaar) en een heldere strategie. De onderneming is nog het best te omschrijven als een ‘grootschalige nichespeler’ met een dominante nummer-éénpositie in een aantal nichemarkten en tegelijkertijd actief in veel verschillende markten. Zo is Aalberts de nummer twee van de wereld in de productie van bierpompen (met veel afnemers) en tegelijkertijd dominant in de veel kleinere markt voor radarantennes. Risicospreiding, zo noemt Aalberts het. Want zo ben je nooit afhankelijk van een handjevol klanten. “Wij hanteren de visie dat een klant nóóit meer dan vijf procent van onze omzet mag uitmaken. En een marktaandeel mag nooit groter zijn dan 15 tot 17 procent.”
Is het verhaal van Aalberts dan één grote goednieuws-show? Nee, dat ook weer niet. Beleggers zijn de laatste jaren kritischer geworden over bedrijven met een op acquisities gerichte groeistrategie. De problemen bij Ahold en Numico maakten duidelijk dat té snelle expansie meer schade aanricht dan vooraf vaak wordt ingecalculeerd. Bij Aalberts was de autonome groei in 2002 en 2003 volgens de jaarverslagen ‘stabiel,’ wat wil zeggen dat deze tot stilstand is gekomen. Analisten reageerden verdeeld. ‘Autonome groei verdampt’ kopte een commentator van de Vereniging van Beleggers vorig jaar. Afgelopen april volgde de nuancering dat Aalberts het in een neergaande markt toch niet slecht heeft gedaan met vlakke autonome groeicijfers. De man aan de top herkent zich natuurlijk het best in de tweede uitleg. Hij heeft beleggers nog nooit teleurgesteld. Voor 2004 had hij een omzet van een miljard euro besteld en die gaat er komen ook. “Als alles meezit een jaartje later, maar die miljard euro omzet komt er écht.”
Blik managers
Kijken we naar de groei uit overnames, dan ligt dat ambitieuze scenario voor de hand. In 2002 werden zes bedrijven overgenomen met een totale omzetaanwinst van 190 miljoen euro. Vorig jaar bleef de teller steken op vijf acquisities en 28 miljoen euro omzet. Maar dit voorjaar rinkelde de kassa al in februari met de aankoop van het Noorse Raufoss Water & Gas. Een kleine speler met twintig miljoen euro omzet, maar een cruciale springplank voor expansie in Scandinavië. De grootste vis zwom in juli in het net. Na vier maanden onderhandelen meldde Aalberts trots dat Elkart Product Corporation uit Indiana (omzet: 110 miljoen euro) in de prijzenkast kon worden bijgezet. Het bedrijf produceert fittingen voor water-, gas- en verwarmingsystemen en zit daarmee op de thuismarkt in de top drie. Aalberts koopt met Elkart omzet, maar tevens schaalgrootte. Elkart heeft een netwerk van 24 verkoopkantoren in de VS en Canada. En dat netwerk is goud waard. “Een marktpositie vanaf de grond opbouwen is verrekte moeilijk,” weet Aalberts. “Je hebt geen klanten, je hebt geen management. Vergis je niet, wij zitten al met drie fabrieken in de VS. Maar deze aankoop versterkt onze positie veel sneller dan we op eigen kracht zouden doen.” Hij neemt een trek van zijn sigaar terwijl hij even nadenkt. “Overnames zijn hele gevaarlijke dingen. Heel gevaarlijk. Er zijn denk ik meer bedrijven ten onder gegaan aan overnames dan bedrijven die er succesvol in zijn geweest. Er kan zo veel misgaan.” Wat is dan zijn geheim? Aalberts wil best zijn stelregels voor overnames opsommen. “We nemen nooit een concurrent over. Nooit. En ook geen bedrijf dat in de problemen zit. En we gooien nooit het zittende management er uit. Je weet hoe klein deze holding is. Het is niet alsof we hier een blik managers hebben staan die we even opentrekken.” Gelukkig staat er wel een blik potentiële opvolgers klaar. De nu 64-jarige Aalberts peinst er niet over om met pensioen te gaan (‘ik weet niet eens wat AOW is’) al komt het moment van vertrekken onvermijdelijk dichterbij. Wie Aalberts precies zal opvolgen is nog niet bekend, en ook nu wil hij geen namen noemen. Een aangewezen kroonprins zit immers in de onmogelijke positie dat hij niet eeuwig in de coulissen zal blijven wachten. “Ga er maar van uit dat het geregeld is.” Aalberts ligt goed bij een handvol trouwe particuliere beleggers, met wie hij twee keer per jaar buiten de algemene vergadering van aandeelhouders om overlegt. Zijn naam is zo nadrukkelijk verweven met zijn onderneming, dat alles doet denken aan een familiebedrijf. Maar dat is nu net een omschrijving waar Aalberts bloed van gaat koken. “Ik ben zó tegen familiebedrijven!” briest hij. “Het was voor mij een reden om naar de beurs te gaan. Ik geloof niet in familiebedrijven. Ik heb er zo veel ellende van gezien. Je moet nooit zakendoen met familie. Ook niet met vrienden. Zakendoen is hard. Iemand die niet functioneert moet er uit. En iemand die niet zuiver is op de graat ook.” Maar hoe staat het dan met de bedrijfsnaam? Het is toch voor iedereen duidelijk wie dit bedrijf groot heeft gemaakt? Aalberts wil er niets van weten. “Die overnames doe ik heus niet alleen. Mijn collega Bert Bolkenstein is er meer tijd aan kwijt dan ik.” Maar ja, die bedrijfsnaam. “Ik wil niet zeggen dat ik er spijt van heb, maar die naam van de holding werkt negatief. Beleggers denken dat ik hier de almachtige ben! Terwijl ik meteen een minderheidsbelang nam toen we naar de beurs gingen. Ik heb vanaf toen in de positie gezeten dat de commissarissen me er zó uit kunnen gooien.”
Deze mix van bescheidenheid en wilskracht doen sterk denken aan de kenmerken van een niveau 5-leider. Ja, Aalberts kent de boeken van Stanford-professor Jim Collins wel. Diens theorie over de leider die ruimte laat voor anderen en zich als een eerste onder gelijken opstelt, spreekt hem zeer aan. Hij leunt over de tafel naar voren. “Zie je dat hier ook een beetje?” vraagt hij zachtjes. “Ik hoop het wel. Want als ik echt zo belangrijk was als de kranten schrijven was dit bedrijf nooit zo ver gekomen. Iemand die de almachtige speelt en aan alle touwtjes denkt te moeten trekken is tegelijkertijd een rem voor zijn bedrijf. Want het kan niet zo zijn dat het succes van een bedrijf van één persoon afhangt.” Het onderwerp gaat hem kennelijk aan het hart als hij vervolgens met vuistslagen op tafel zijn woorden kracht bijzet. “Verheerlijk nóóit een baas! Een hond heeft een baas. Een manager moet je aan kunnen spreken op zijn fouten.” Dat Aalberts de meest genomineerde Topman van het Jaar is, die vorig jaar nipt achter Jaap Blokker naast de hoofdprijs greep, deert hem dan ook niet. “Ben ik de meest genomineerde Topman van het Jaar?” vraagt hij met open ogen van verbazing. “Wat is dat?”
Aalberts Industries nv is een verzameling van bijna honderd bedrijven, actief in tientallen landen. De hoofdactiviteiten zijn: Industrial Services (metalen producten en industriële processen) en Flow Control, onderdelen voor water-, gas- en verwarmingsinstallaties en tapsystemen. De netto-omzet kwam in 2003 uit op 784,6 miljoen euro, waarvan 424,2 miljoen (54 procent) voor rekening van Flow Control. Duitsland is de belangrijkste omzetmarkt voor Aalberts, gevolgd door Nederland en Groot-Britannië. In Nederland is Mifa het noemen waard. De aluminiumfabriek in Venlo was in 1975 het vertrekpunt van het Aalberts-imperium. Waar moeten we de Aalberts producten van kennen? Te veel om op te noemen. Het gaat om complete producten (bierpompen, radarantennes), onderdelen (fittingen, kranen) en coatings. Een gemiddeld Airbus-toestel herbergt bijna 150 onderdelen van Aalberts-makelij. De goede resultaten in 2003 hebben Jan Aalberts persoonlijk geen windeieren gelegd. In de Quote 500 lijst van rijkste Nederlanders steeg hij dit jaar van de 209e naar de 163e plaats met een geschat vermogen van 112 miljoen euro.
