Nederlander Tim Smit is geslagen tot Brits ridder en richtte de grootste botanische tuin ter wereld op. Hoe is hem dat gelukt?
Tim Smit kan binnenkort wel eens veel aandacht genereren in het land waar hij 60 jaar geleden geboren is. Want er zijn concrete plannen zijn levenswerk, het Eden Project in Zuid-Engeland, een Centraal-Europese pendant te geven. En wel in Nederland, de ‘wereldhoofdstad van de agricultuur’, zoals Smit het noemt. ’Ik mag er nog niet te veel over zeggen, maar de plannen zijn vergevorderd’, zegt hij. Niet dat er in Nederland een exacte kopie zal verschijnen van de acht markante bollen die in Engeland de grootste botanische tuin ter wereld vormen. Net zo min als in Beijing, waar ook een eigen Eden Project gepland is. ‘Ik wil het concept niet exporteren. We willen eigen projecten, met een eigen sfeer. Het moet wel een familie worden, van plaatsen met allemaal een eigen signatuur. Bovendien hebben we het originele Eden Project 15 jaar geleden gebouwd. Sinds die tijd hebben we veel slimme dingen geleerd. We zouden wel gek zijn als we die nu niet zouden gebruiken.’
Op 25 september 1954 werd Timothy Bartel Smit in Scheveningen geboren, als zoon van een KLM-medewerker. Toen hij 5 was, verhuisde het gezin naar Engeland, waar Tim archeologie en antropologie studeerde aan de universiteit van Durham. Hij werkte als archeoloog, totdat hij min of meer toevallig in de muziekindustrie belandde, waar hij 10 jaar lang werkte als songwriter (voor onder meer Barry Manilow), producer en componist van rockmuziek en opera en zeven gouden en platina platen wist te verdienen.
In 1987 besloot hij zijn leven om te gooien en verhuisde hij met zijn familie naar Cornwall. Daar ontdekte Tim Smit per toeval ‘The Lost Gardens of Heligan’, zwaar in verval. Met partner John Nelson wist hij de tuinen op te knappen en open te stellen voor het publiek. Daar vlakbij in de buurt, in St. Austell, ontdekte hij vervolgens verlaten mijnen voor Chinese klei, waar hij in 1995 het Eden Project begon, dat in 2000 zijn deuren opende en sindsdien al meer dan 20 miljoen bezoekers trok. Het hele project kostte bijna 200 miljoen euro, maar droeg al meer dan 1 miljard euro bij aan de economie van Cornwall. In 2005 was het Eden Project het decor van een Live 8-concert. Drie jaar eerder werd een deel van de Bond-film Die Another Day hier opgenomen. In 2010 kreeg het Eden Project een vergunning om een geothermische elektriciteitscentrale te bouwen die 5 kilometer diep naar warmte boort, die genoeg energie levert voor ongeveer 500 huishoudens. Smit werd in 2011 door de Britse Koningin benoemd tot Knight Commander of the Most Excellent Order of the British Empire (KBE). Hij is inmiddels teruggetreden als ceo van het project, maar blijft betrokken als chairman. Het boek ‘Eden’ (2001) is in Engeland het best verkochte milieuboek van deze eeuw.
MT: Het originele Eden Project staat bekend als een huzarenstukje. Is het moeilijk zo ambitieus te blijven?
Smit: ‘Nee, absoluut niet. Ambitie is een grappig ding. Voordat we met het Eden Project begonnen, konden we onszelf niets groters voorstellen. Maar toen het er eenmaal stond en een succes geworden was, realiseerden we ons dat we nog hoger hadden kunnen mikken. Dat we te weinig gestretcht hadden. Veel mensen denken: great things happen to other people, but not to me. En daarom proberen ze het niet eens. Hier denken mensen gelukkig wel groot. Dat zie ik ook als één van mijn belangrijkste taken: mensen het zelfvertrouwen geven dat grootse dingen gedaan kunnen worden. Daarom moet ik ook tijd vrij maken om met mensen te praten. Zodat ze zien dat ik niet buitengewoon ben, dat ik gewoon ben. Dat geeft hen het vertrouwen dat ze ook grote dingen kunnen doen. ‘Als hij het kan, waarom zou ik het dan niet kunnen?’ En daar moet ik dan natuurlijk ook de toolkit bij leveren die dat mogelijk maakt.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Er is iets in de menselijke geest dat erom vraagt tot het uiterste gestretcht te worden. Toen we hier Live Aid organiseerden met Peter Gabriel moesten we in 17 dagen 1 miljoen pond ophalen. We moesten visa regelen voor 200 Afrikaanse muzikanten, in tijden van terrorismealarm. We moesten accommodatie regelen voor 200 persteams. Maar omdat het zo groot en uitdagend was, en zoveel mensen zeiden dat het nooit zou lukken, zette iedereen een paar stappen harder. En het werd uiteindelijk briljant. Ik ben er heilig van overtuigd dat dit geen toeval was. Als je voor iets kleins was gegaan, was het een mislukking geworden. Juist mensen die druk zijn, moet je een groot project geven. Je moet zoveel druk creëren dat oudere mensen zoals ik, de managers, wel moeten loslaten. Jongere mensen gaan dan vanzelf verantwoordelijkheid krijgen, én nemen. En als jongere mensen een groot project kunnen doen, willen ze niet meer terug naar wat ze eerst deden. Zo creëer je energie in het bedrijf. De mensen die Live Aid hadden opgezet, waren daarna geen juniors meer. Daarna verzonnen we bijvoorbeeld voor hen een project dat The Big Lunch heet, en dat bedoeld is om mensen gezond buiten te laten lunchen met elkaar. Dat project is gegroeid van 750.000 deelnemers in 2009 naar 4,9 miljoen mensen dit jaar. Als je goede mensen hebt, moet je ze respecteren en de kans geven te groeien.’
Hoe krijg je hen zover dat ze zelf het volgende grote idee bedenken?
‘Niet om ijdel te doen of zo, maar de realiteit is dat ideeën bedenken iets is dat ik graag zelf doe. Maar de jonge mensen zorgen er wel voor dat ik met iets goeds op de proppen moet komen. Je kunt niet lui worden in het bedenken van ideeën. Want dan gaan ze weg. Het merendeel van de ideeën hier ontstaat vanuit een suggestie van mij, waarna anderen ermee vandoor gaan en met iets beters terugkomen. Zo bouwt het op. Als je naar de geestelijk vader vraagt, zullen velen naar mij wijzen, maar het gaat niet om het idee alleen, het gaat ook om de uitvoering. Het Eden Project was mijn idee, maar het Eden dat je vandaag ziet is veel beter dan hetgeen ik mezelf had voorgesteld. Dat komt omdat het team leert hoe je iets doet zodat het werkt. Ze weten dat ze veel vrijheid hebben, zonder naar mij terug te hoeven komen. Je moet het overdragen als een estafettestokje, zodat zij hun eigen race kunnen rennen.’
Is het geheim dan alleen: hoog mikken?
‘Je moet niet onzinnig hoog mikken, dat kweekt alleen frustratie. Optimisme zonder realisme is een recept voor rampen. Je moet zo hoog mikken dat je denkt dat het nog nét haalbaar is. Iets waarvan je denkt: als de dobbelstenen goed rollen, redden we het nét. Dare to dream and prepare to deliver. Ik let in mijn werving wel op mensen die risico’s durven nemen. Voor elke functie, behalve die in mijn finance team… Het publiek wil iets zien dat ze nog niet eerder gezien hebben. Ze zullen het je vergeven als je dat probeert, maar er net niet in slaagt. Maar ze zijn onvergeeflijk als je gewoon saai wordt.’
Waarom is u gelukt wat zoveel anderen voor onmogelijk hielden?
‘Als mensen het geluk hebben succesvol te zijn, denken anderen altijd dat er een geheim is, een silver bullet. Maar die is er niet. En als die er al is, dan is het dat ik in het begin zoveel fouten gemaakt heb, dat ik ze later niet nog eens kon maken. Een van de grootste lessen die ik heb geleerd is om je eigen ijdelheid te controleren. IJdelheid is het grootste gevaar voor wie succes heeft.’
Hoe leerde u dat gevaar beteugelen?
‘Ik ben als arme jongen begonnen in de muziekindustrie. Maar in 1982 had ik een enorme hit met Midnight Blue van Louise Tucker, een meisje dat ik had ontmoet als babysitter. Ik verkocht 7 miljoen platen, in 13 landen. Bijna in één klap veranderde ik van onsuccesvol in enorm succesvol. Het is interessant om te zien wat dat psychologisch met je doet. We dachten toen dat we het beter wisten dan ieder ander in de platenindustrie. Wij wisten immers hoe we een hit moesten maken. Met als gevolg dat we niet naar adviezen luisterden, al ons geld uitgaven aan een opnamestudio, alleen artiesten wilden helpen die wij zelf ontdekten, en… bijna failliet gingen. We gaven te veel geld uit, gewoon, omdat we onszelf zo goed vonden. Daar heb ik van geleerd. Je moet elke dag beseffen dat niets vanzelf komt. Veel mensen die één keer succes hebben, denken dat ze altijd succesvol zullen blijven. Maar je moet elke dag denken: dit is de dag waarop ik alles kan kwijtraken. Dan zul je succesvol blijven. Succes heeft meer te maken met psychologie dan met wat je doet. Denk aan een voetbalteam. Hoe vaak heb je geen team gezien dat onverslaanbaar was, maar toevallig één keer verliest, en daarna een hele reeks verliest?’
Als je elke dag wakker wordt in het besef alles te kunnen verliezen, word je toch juist voorzichtig?
‘Ik weet als geen ander: alleen risico’s nemen geeft je de zuurstof om succesvol te zijn. We hebben ontdekt bij het Eden Project: altijd als we kiezen voor iets wat je consolidatie zou noemen, dat gaat het mis. De meeste mensen daar willen juist risico nemen, nieuwe dingen proberen.’
Hoe geeft u leiding?
‘Eén van de eerste dingen die ik heb geleerd is de angst kwijt te raken om niet aardig gevonden te worden. Dat is iets anders dan: wees maar een klootzak. Maar je moet bij jezelf te rade gaan wat de juiste beslissing is. En je geen zorgen maken of andere mensen je wel aardig zullen vinden vanwege je beslissing. Een goed dirigent met een visie waar hij heen wil is beter dan iemand die door iedereen aardig gevonden wil worden. Dat betekent niet dat je niet leuk, vriendelijk of genereus mag zijn, het betekent alleen dat je je beslissingen niet mag laten beïnvloeden door je persoonlijke relatie met iemand. En er is hierbij ook een tweede les: je moet absoluut ruthless zijn voor negatieve mensen. Creatieve mensen zijn onzeker. Negatieve mensen zullen ze aan het twijfelen brengen. Dat kun je er niet bij hebben. Daar twijfel ik zelf dus nooit over: die ontsla ik. Wij besparen veel tijd door besluiten te nemen met het senior team, en het daarna te gaan uitvoeren. In de meeste bedrijven komt eerst de marketing director, vervolgens de finance director, en dan de sales director. Die gaan dan terug naar hun afdeling om het voorstel te bediscussiëren en komen dan weer terug. Wij besparen tijd door hunting in packs, zoals wolven doen. Ik heb sowieso niet veel met meetings en vergaderingen. Bij veel bedrijven denken ze dat een onderwerp pas belangrijk is als er lang over vergaderd wordt. Ik kan je zeggen: dat is onzin. Ik heb daar ook een trucje voor. Als iemand ergens een uur over wil vergaderen, zeg ik: ik heb volgende week een uur de tijd voor je. Maar ik heb vandaag 5 minuten voor je. Als je het in 5 minuten kunt uitleggen, neem ik meteen een besluit. Dan blijkt dat bijna iedereen in 5 minuten heel belangrijke dingen kan zeggen.’
U heeft nooit nuttige vergaderingen?
‘Natuurlijk wel. Als je je team bij elkaar roept, denk je als manager dat je een discussie gaat leiden. Maar je teamleden verwachten geen discussie, die verwachten the words of wisdom. Jij bent immers hun leider. Van een vriend bij Rolls Royce heb ik nu geleerd om te starten met de vraag: hoe kunnen we dit verbeteren? Dat is heel slim. Daarmee laat je aan je mensen meteen zien dat jij ook niet weet hoe het moet. En het geeft hen de kans en permissie om een antwoord te formuleren.’
Is er nog iets Hollands in uw aanpak, denkt u?
‘Zeker. Veel mensen zeggen in elk geval dat ik un-English ben in hoe ik dingen doe. Ik heb lang geleden al geleerd dat eerlijk zijn – een typisch Nederlandse eigenschap –veel tijd kan schelen. Dan is er geen tijd verspild aan aardig zijn. Ik wil aardig zijn voor mensen die mij nodig hebben, maar niet voor mensen die aan zichzelf denken. Dat is een groot verschil.’
