"De meest invloedrijke managementgoeroe waar u nog nooit van heeft gehoord." Zo werd Thomas H. Davenport vorig jaar omschreven in het blad Fast Company. Hij stond aan de wieg van trends als Business Process Reengineering en kennismanagement, maar moest toezien hoe anderen daar de credits voor kregen (en soms de blaam).
De mens
Davenport is van huis uit socioloog. In dat vak promoveerde hij ook, op Harvard. Kort daarna kon hij daar als onderzoeker aan de slag. Eind jaren tachtig maakte hij de overstap naar de consultancy, eerst bij McKinsey, vervolgens bij Ernst and Young, en uiteindelijk bij Arthur Andersen. In 1999 keerde hij terug naar de academische wereld en werd hij hoogleraar Management en Informatietechnologie op het Amerikaanse Babson College, een kleine universiteit in Wellesley, MA die bekend staat om zijn affiniteit met ondernemers en ondernemerschap.
De ideeën
Davenport was een van de eersten die in de gaten had wat informatietechnologie kon betekenen voor de effectiviteit en de efficiency van bedrijfsprocessen. Begin jaren negentig beschreef hij al hoe je die kon uiteenrafelen in opeenvolgende stapjes om ze vervolgens weer opnieuw in elkaar te zetten, met slimme IT-toepassingen als uitgangspunt. Dat wil zeggen: voorzover die stapjes niet door diezelfde IT overbodig waren gemaakt. Want daar ging het om bij Business Process Reengineering: verbeterde efficiency, grotere effectiviteit, en innovatie. In de latere versies, van Michael Hammer en James Champy, zou BPR vooral een manier worden om de kosten te drukken. Davenport is echter altijd blijven benadrukken hoeveel winst er juist op die twee andere punten mee kan worden geboekt.
Ook op het gebied van kennismanagement was Davenport zijn tijd ver vooruit. Samen met Laurence Prusak onderzocht hij hoe kennisintensieve bedrijven het beste kunnen omgaan met hun intellectual assets. Ze onderscheidden vier opeenvolgende fasen in het werken met kennis:
- toegang krijgen tot bestaande kennis
- nieuwe kennis genereren
- kennis inbedden in de organisatie
- kennis overdragen
Davenport en Prusak ontwikkelden een praktische manier om al die kennis te catalogiseren en op te slaan, op zo’n manier dat medewerkers door de hele organisatie heen er makkelijk bij konden. Tegelijkertijd waarschuwden ze er voor om het managen van intellectueel kapitaal niet te versmallen tot louter het beheren van kennis door middel van informatiesystemen. Een nuance die hun navolgers nog wel eens uit het oog wilden verliezen.
De laatste jaren houdt Davenport zich vooral bezig met de ’zachte kant’ van kennismanagement. Hij deed diepgaand onderzoek naar de rol en de positie van kenniswerkers in organisaties. Tegenwoordig maken die volgens hem wel tussen de 25 en de 50 procent van de economie uit. Hun expertise en ervaring voeden het succes van de bedrijven waar zij werkzaam zijn, en hun belang weerspiegelt zich in hun arbeidsvoorwaarden. Maar wat weten managers eigenlijk van de kennis van hun kenniswerkers? Davenport onderscheidt verschillende soorten kenniswerk en laat zien dat die allemaal op hun eigen manier moeten worden aangestuurd om er maximaal profijt van te hebben. Daarnaast beschrijft hij een aantal nuttige strategieën die op alle vormen van kenniswerk van toepassing zijn.
De praktijk
De kracht van ideeën, daar komt het op aan. Voor steeds meer organisaties, in steeds meer branches. Maar waar halen we die ideeën vandaan? En hoe zetten we ze om in nieuwe initiatieven? In zijn voorlaatste boek, What’s the big idea? geeft Davenport acht tips om te ‘winnen met ideeën’:
1. Bedrijven concurreren zowel op hersenen als op spierkracht. Het is niet genoeg om een op innovatie gerichte cultuur te hebben. Je moet ook bereid en in staat zijn zelf die innovaties krachtig neer te zetten.
2. Briljante ideeën hebben drie kenmerken: ze verbeteren de efficiency, ze verhogen de effectiviteit, en ze betekenen een innovatie van producten of processen.
3. Echte nieuwe ideeën bestaan niet. Vaak zijn ze een combinatie van dingen die al eerder zijn gedacht maar die nog nooit eerder met elkaar in verband zijn gebracht. De kunst is om enthousiast genoeg te zijn om te worden gehoord, en reëel genoeg om geen idiote verwachtingen te wekken.
4. Innovaties komen van de werkvloer, maar de top zet de toon. Er zijn maar weinig bedrijven waar nieuwe ideeën spontaan opborrelen en vanzelf hun weg vinden. Ze moeten op zijn minst passen in de lijnen die door de leiding zijn uitgezet.
5. Elk nieuw idee heeft een voorvechter nodig. De beste reclame voor een idee komt van mensen die door de wol geverfd zijn en die aan den lijve hebben ondervonden wat het betekent om een bedrijf door de bocht te krijgen.
6. Probeer een idee niet te verkopen voordat de tijd rijp is. Nu de economie uit het dal krabbelt, komen er meer kansen. Maar voor exotische gedachtesprongen is het nog te vroeg.
7. Om een idee te verkopen heb je een verhaal nodig. Een mooie anekdote waaruit blijkt wat je bedoelt, hoe het werkt en welke geweldige resultaten dat oplevert.
8. Ook ideeën hebben een levenscyclus. Het ene idee komt snel op en zakt even hard weer in. Het andere heeft meer tijd nodig om te rijpen en geaccepteerd te worden, maar beklijft ook beter. De beste ideeën zijn de ideeën die een eigen leven gaan leiden, zonder dat iemand nog weet waar ze ooit vandaan zijn komen.
De miskleun
Een ‘miskleun’ zouden we het niet direct willen noemen. Maar een feit is dat Davenports ideeën over kennismanagement vooral zijn gebaseerd op zijn ervaringen in de profit-sector, en dan met name in de industrie. Veel van de managers die zijn ideeën graag zouden willen toepassen, zitten echter in de not-for-profit. Neem de zorg, waar al jaren wordt geworsteld met ogenschijnlijk simpele dingen als het elektronisch patiëntendossier. Niet omdat het technisch zo ingewikkeld is, maar omdat er zo veel partijen bij zijn betrokken die allemaal hun eigen belangen hebben en die elkaar maar half vertrouwen. Dan wordt informatie delen lastig, en automatiseren onmogelijk. Van de socioloog die Davenport van huis uit is, hadden we daar zo langzamerhand wel een verhaal over verwacht.
De boeken (selectie)
Thinking for a living: how to get better performance and results from knowledge workers (2005)
What’s the big idea: creating and capitalizing on the best management thinking (2003)
Working knowledge: how organizations manage what they know (2000)
Mission critical: realizing the promise of enterprise systems (2000)
Process innovation: reengineering work through information technology (1992)
