Een van de eerste ceo’s die aan de bel trok over de gevolgen van het verplichte thuiswerken was Microsoftbaas Satya Nadella. Al in mei vorig jaar waarschuwde hij voor het verbranden van een deel van het ‘sociaal kapitaal’ als mogelijk gevolg. In the New York Times zei hij dat een hogere productiviteit ‘niet per se iets is om te vieren’. Nadella: ‘Wat ik mis is dat je, vóór en na een fysieke meeting, even twee minuten contact met iemand hebt’.
Werknemers leerden nauwelijks nieuwe mensen kennen
Nadella maakte zich toen al zorgen over de mentale gezondheid van de mensen binnen zijn bedrijf. ‘Je moet je afvragen hoe het daarmee staat. En hoe zit het met de onderlinge verbondenheid? Met je gemeenschappelijke gebouw?’ Intussen blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat het cement dat teams normaliter bij elkaar houdt door meer dan een jaar thuiswerken behoorlijk is aangetast. Hechte onderlinge banden zijn tijdens de pandemie misschien sterker geworden, maar tegelijkertijd leerden werknemers nauwelijks nieuwe mensen kennen. Ook toevallige ontmoetingen bij de koffie-automaat bleven uit.
Interen op kapitaal
Bedrijven die snel konden omschakelen, profiteerden nog van het sociale kapitaal dat ze in de jaren vóór de pandemie hadden opgebouwd. Daardoor konden de meeste werknemers de overstap naar werken vanachter de keukentafel eenvoudig maken. Ze pakten de draad via Zoom en Teams gewoon weer op. Maar vooral nieuwe werknemers kregen het zwaar te verduren. Digitaal inwerken bleek lastig, vaak hadden ze het idee dat ze er maar een beetje ‘bij hingen’. Bovendien bleken ook collega’s die al jaren bij een bedrijf werkten het zwaarder te krijgen, naarmate het verplichte thuiswerken langer duurde. Sommigen voelden zich eenzaam of werden depressief.
Het sociale kapitaal is het afgelopen jaar uitgeput
Hoog tijd voor herstelwerk, constateren Jennifer J. Deal en Alec Levenson, twee onderzoekers bij het Center for Effective Organizations van de Marshall Business School in Californië. Eerder schreven ze al over de verwachtingen van millennials die door corona niet waargemaakt werden. Velen raakten gefrustreerd en keerden hun eerste werkgever de rug toe zodra dat kon. De onderzoekers komen nu in MIT Sloan Business Review met tips om de teamspirit in bedrijven een boost te geven. ‘We zien dat het sociale kapitaal het afgelopen jaar uitgeput werd en dat dat nog niet voorbij is. Leiders moeten daarmee aan de slag.’
Teamgevoel oppeppen
De onderzoekers onderscheiden drie terreinen waarop, zeker nu steeds meer werknemers gedeeltelijk terugkeren naar kantoor, werk aan de winkel is. Om te beginnen is het noodzakelijk de informele ‘zwakke’ banden binnen bedrijven weer te versterken, schrijven ze. Verder moet het sociaal kapitaal ook binnen nieuwe teams opgebouwd worden en is het tijd om de manier waarop nieuwe medewerkers worden ingewerkt eens goed onder de loep te nemen.
Onder ‘zwakke’ banden verstaan Deal en Levenson de relaties tussen mensen die elkaar alleen maar af en toe tegenkomen. Meestal gaat het daarbij om werknemers die niet hetzelfde werk doen, die andere verantwoordelijkheden en misschien ook wel verschillende interesses hebben. Ze ontmoetten elkaar in betere tijden op de gang, bij het koffie-apparaat of op de vrijdagmiddagborrel. Toch zijn hun toevallige ontmoetingen belangrijk. En passant wordt namelijk een hoop informatie uitgewisseld. Soms komen er zelfs heel verrassende ideeën uit voort.
Het ‘ons kent ons-gevoel’ en ‘wij met zijn allen tegen de rest’ is een beetje weg
Juist die toevallige ontmoetingen zijn er door corona niet geweest. Nieuwe medewerkers weten daardoor niet hoe de lijntjes bij hun nieuwe bedrijf lopen. Dat kan leiden tot pijnlijke vergissingen en het gevoel er niet helemaal bij te horen. Maar ook de rest van medewerkers heeft die ‘zwakke’ banden nodig. Ze zorgen ervoor dat organisaties bijna ongemerkt soepeler en sneller draaien. Het feit dat die zwakke banden zijn uitgehold heeft ook de interne cultuur van bedrijven aangetast. Het ‘ons kent ons-gevoel’ en ‘wij met zijn allen tegen de rest’ is een beetje weg.
Nieuwe teams vormen
Volgens Deal en Levenson hebben we door de lockdown geleerd dat nieuwe teams creëren anders moet. Het werkt niet als een deel van een team bij de eerste kennismaking op kantoor is en de rest niet. ‘Beter is dan om iedereen digitaal met elkaar te laten kennismaken. Dan zijn de verhoudingen tenminste van begin af aan gelijk’, schrijven ze. Dat ‘gelijke monniken, gelijke kappen-principe’ werkt zeker als de teamleden verspreid over de wereld zitten. ‘Dan werkt het verbroederend en voelen mensen zich eerder geïntegreerd.’
Laat een ervaren collega nieuwe mensen wegwijs maken
Aan de andere kant pleiten ze bij het inwerken van nieuwe medewerkers juist níet voor een digitale start. Het lijkt misschien handig om hen digitaal de technische processen en systemen uit te leggen (zoals tijdens de pandemie meestal gebeurde) maar ze lopen daardoor andere, minstens zo belangrijke, informatie mis. Beter is om een nieuwkomer te koppelen aan een ervaren collega die hem of haar wegwijs maakt in de subtiele omgangsvormen binnen de organisatie. Bovendien komen ze op kantoor ook af en toe managers van andere afdelingen tegen. Dat is belangrijk voor hun carrière-ontwikkeling: zo kunnen ze met eigen ogen zien hoe het bedrijf wordt gerund. Allemaal informatie die ze bij een digitale onboarding niet krijgen.
Banden aanhalen
Veel bedrijven hopen dat werknemers vanaf nu in ieder geval af en toe naar kantoor komen om hun teamgenoten te ontmoeten. Bovendien kun je sommige dingen beter samen doen dan alleen. De onderzoekers adviseren om het daar niet bij te laten. ‘Zorg als directieteams ook dat er interacties tussen teams onderling plaats kunnen vinden’, schrijven ze. ‘Die toevallige ontmoetingen op de gang zijn belangrijk, ze vormen de smeerolie van de organisatie. ‘
Verder wijzen ze met nadruk op de behoeften van nieuwe, vaak jonge collega’s. Managers moeten pro-actief inspelen op hun behoeften aan coaching en mentoring. Alleen op die manier kunnen ze uitgroeien tot volwaardige collega’s en wie weet tot hun opvolgers in de toekomst.
