Teambuilding zal tijdens het Europees Kampioenschap in Portugal een doorslaggevende rol spelen, zo veel is zeker. Ook managers zijn een soort bondscoach. Maar hoe doe je dat eigenlijk, teambuilding? Toch maar weer abseilen in de Ardennen?
Overnachten in toeristenhotels en de weekends vrij is voor het Nederlands voetbalelftal geen belemmering voor het teambuildingproces. Integendeel, het is onderdeel ervan. De afzondering in Spartaanse sportcentra bleek een negatief effect te hebben. Voetballers voetballen beter als ze ’s nachts in een hemelbed slapen.
Teambuilding is in beweging, zowel in de voetballerij als in het bedrijfsleven. Terwijl de belangen in de zakenwereld groter worden, wordt het door jobhoppen steeds moeilijker effectieve teams neer te zetten. Actief werken aan teambuilding is hard nodig. De grote werkdruk maakt het echter lastig om er tijd voor te vinden.
Dat de kracht van het team bepalend is voor het uiteindelijke succes wordt door niemand betwijfeld. De Braziliaanse bondscoach Carlos Parreira greep naar teambuilding in de aanloop naar het WK van 1994 om een wonder te verrichten. Sinds 1970 was Brazilië niet meer wereldkampioen geworden, ondanks de aanwezigheid van grote sterren in elk WK-team. Spelers zoals Zico en Socrates waren gekomen en vertrokken, zonder hoofdprijs. Het voetbalgekke Brazilië snakte naar de titel. Parreira werkte twee jaar aan zijn programma. Hij hield zijn spelers voor dat zij – alleen zij – in staat waren miljoenen arme Brazilianen hun armoede te doen vergeten. Daarbij werd een strenge discipline ingevoerd. Ook balvirtuozen zoals Romario en Bebeto werden gepijnigd met harde trainingen. In het veld moesten ze meeverdedigen. Tijdens de voorbereidingen isoleerde Parreira de spelers. Hij creëerde, los van het spelershotel, een ontvangstruimte waar ze (nu en dan) hun familie konden ontmoeten of de pers te woord staan. Ook schakelde hij een teambuildingsspecialist uit het bedrijfsleven in. De resultaten zijn bekend. In de WK-finale in Los Angeles versloeg Brazilië het Italiaanse elftal. Bij elke wedstrijd kwamen de spelers hand in hand, als een levende keten, het veld op. Al eerder hadden de Brazilianen in de kwartfinale het Nederlands elftal verslagen, waar gewoontegetrouw veel onrust was tijdens de voorbereidingen: sterspeler Gullit verliet boos het trainingskamp. Succesformules voor teambuilding zijn er echter niet. Het voorbeeld van het Deense elftal tijdens het EK van 1992 laat zien dat een sterk team kan groeien zonder dat er ook maar een seconde aan teambuilding wordt gedaan. De Deense voetballers die op het laatste moment moesten invallen voor het geschorste Joegoslavië werden van hun vakantie teruggehaald. Met nauwelijks voorbereiding ontstond een geoliede voetbalmachine, die zijn overwinningen vierde met forse hoeveelheden bier. Ook hier werd op weg naar de eindzege eerst afgerekend met Nederland – denk aan de beroemde gemiste penalty van Van Basten in de halve finale tegenover doelman Peter Schmeichel.
Irritaties
Op weg naar de (wie weet) eindzege tijdens het EK in Portugal probeert Nederland het maar weer eens met luxe hotels. Daar is een hele geschiedenis aan voorafgegaan. De klassieke afzondering en ijzeren discipline uit de tijd van bondscoach Rinus Michels lijken definitief te hebben afgedaan. Een legendarische fout was het afgelegen hotel op Sicilië waar de generatie Van Basten-Gullit-Rijkaard zich voorbereidde op het WK in Italië, in 1990. De verveling sloeg toe en de onderlinge irritaties verziekten de sfeer. Elftalcoördinator Hans Jorritsma zocht daarom in 1998, tijdens het WK in Frankrijk, de ene uitgelezen locatie na het andere uit. Van een vijfsterrenhotel in Versailles ging het naar het Vista Palace Hotel in Roquebrune-Cap-Martin, driehonderd meter boven de Middellandse zee met uitzicht op Monaco. Met helikopterlandingsplaats en in sommige kamers een privé-zwembad op het balkon.
Na de luxe van Frankrijk kwam in 2000, tijdens het EK in eigen land, de soberheid weer om de hoek kijken. De spelers zaten diep in de Veluwse bossen in wat ze zelf spottend ‘Kamp Hoenderloo’ noemden. Mede als gevolg van de mislukte WK-campagne onder Louis van Gaal is deze aanpak (onder grote druk van de spelers) verlaten. In het Sheraton Pine Cliffs Hotel in de Portugese Algarve waar het team binnenkort naartoe gaat, zijn alle gemakken binnen handbereik. De spelersvrouwen en -kinderen zitten in een ander vijfsterrenhotel vlakbij. Op een kwartiertje rijden staat een vliegtuig klaar, dat de spelers naar de wedstrijden in het noorden van het land brengt. Voetballers hebben – net als werknemers in een bedrijf – een andere rol gekregen binnen het geheel van hun team. Door de mobiele telefoon en internet is het praktisch onmogelijk om een groep te isoleren. Onderlinge problemen zijn soms al bij de buitenwacht bekend nog voordat de begeleidingsstaf ze heeft gesignaleerd. De spelers zijn door de wol geverfd en zijn moeilijk te beïnvloeden met psychologische programma’s zoals teambuilding. Rinus Michels, bondscoach bij het WK in 1974 en EK in 1988, schreef vier jaar geleden het boek Teambuilding als route naar succes. In het boek geen woord over de noodzaak om spelersgroepen op te sluiten in isolement. “Dat is helemaal afhankelijk van de visie van de individuele coach,” zegt door de telefoon. “Het is ook maar een klein onderdeel van het volledige teambuildingsproces.” Teambuilding wordt in de voetballerij steeds belangrijker, aldus de nestor van de Nederlandse coaches. “Omdat het prestatieniveau de afgelopen tien jaar enorm omhoog is gegaan. Het onderdeel dat de grootste vlucht heeft genomen is verdedigen. Een elftal verdedigt collectief volgens richtlijnen die iedere speler kent en beheerst. Teambuilding is niet alleen belangrijk om die georganiseerde verdediging uit te kunnen voeren. Ook voor de aanvallers van de tegenpartij, die er doorheen moeten zien te komen, is het belangrijk. Je komt er niet meer alleen.”
Tegelijk is het moeilijker om groepsprocessen te sturen. “Spelers zijn mondiger en in materiële zin onafhankelijker,” zegt Michels. Henny Kormelink, docent aan sportleidersopleiding Cios en de trainersopleiding van de KNVB is het daar mee eens. “Het is veel moeilijker geworden om spelers af te zonderen. Bij het minste bellen ze met hun zaakwaarnemer.” Volgens Kormelink, ook hoofdredacteur van vakblad De Voetbaltrainer, vindt teambuilding hoofdzakelijk plaats op het veld. “In de voetballerij gelooft men niet zo in teambuilding via het Ardennenweekend. Het gaat om de realistische situaties op het veld, de acceptatie van bepaalde taken en verantwoordelijkheden.”
A-woord
Het A-woord is gevallen. In het bedrijfsleven is teambuilding haast synoniem met abseilen in de Ardennen. Wie het woord ‘teambuilding’ googlet krijgt een lange lijst terug van groepsactiviteiten met al dan niet een sportief karakter. Carnavalsliedjes zingen in Den Bosch, quad-tochten door Amsterdam of een helikopterdropping met teamopdrachten, ergens in de Benelux. Voor elk wat wils. “Veel mensen associëren teambuilding met de Ardennen,” zegt Pierre van Amelsvoort, partner bij het adviesbureau ST-Groep en bijzonder hoogleraar bedrijfswetenschappen in Nijmegen. Van Amelsvoort schreef ook enkele boeken over teamprocessen. “Het nut van zo’n weekendje survivaltocht blijkt in de praktijk echter zeer beperkt. Iedereen heeft een leuke tijd gehad, en op maandag gaan we weer aan het werk zoals we altijd hebben gedaan.” Waar het bij teambuilding volgens Van Amelsvoort op aankomt is het zoeken naar evenwicht. “Het organisatiebelang en het individueel belang zijn vaak strijdig. De kunst is om daar een goede balans in te vinden. Dat houdt in dat dingen die onbesproken zijn moeten worden uitgesproken. Bijvoorbeeld de rollen die door de verschillende groepsleden worden vervuld, de manier waarop mensen functioneren. Het kan grote waarde hebben om daar nu en dan bij stil te staan, bijvoorbeeld door je als groep af te zonderen. Dat je er dan een uurtje voor uittrekt om er iets leuks bij te doen, kan ik me best voorstellen. Maar dat moet natuurlijk niet de overhand krijgen.”
Collega-wetenschapper Thijs Homan van Nijenrode formuleert het scherper. “Die uitstapjes staan een beter begrip van het groepsproces in de weg. Het is een excuus om er niks aan te doen. ‘We hebben toch aan teambuilding gedaan?’ wordt er gezegd. Zo kan men zich er vanaf maken.” Of het abseilen in de Ardennen wel of geen effect heeft, kan moeilijk met onderzoek worden gestaafd. “Je zou een vergelijkende studie moeten doen met uitgebreide voor- en nameting,” zegt Homan. “Erg ingewikkeld.” Ook Erik Kroon, eigenaar van SOS Sport & Events (van de site teambuilding.nl), kan niet aantonen dat de uitstapjes effectief zijn. Verrassend genoeg kan Kroon zich wel vinden in de kritiek van de kant van de wetenschappers. “Het ligt er maar aan welke doelen het bedrijf zich stelt. Vaak is zo’n uitje in de eerste plaats een extra beloning voor de medewerkers. Daar wordt dan een stukje teambuilding aan gekoppeld. Naar aanleiding van de vraag van de klant wordt het programma door onze mensen samengesteld. De klant moet zelf de intentie hebben om met het groepsproces aan de gang te gaan.”
Goochelen
Als het waar is dat management steeds meer op topsport gaat lijken, zullen we de komende jaren nog veel te horen en te lezen krijgen over teambuilding. Geen boek kan over sport worden geschreven, zonder dat de teamontwikkeling daarin een rol speelt. Om met Johan Cruijff te spreken, in het boekje Je gaat het pas zien als je het doorhebt, over Cruijff en leiderschap van Pieter Winsemius: “Als je voor elke positie de beste speler kiest, heb je nog geen sterk elftal maar een team dat als los zand uiteen valt.” In hetzelfde boek wordt KLM-president Leo van Wijk, die nog met Cruijff samenspeelde in de jeugdselectie van Ajax, geciteerd: “Bij Ajax kregen we altijd te horen: ‘Als je met goochelen wilt opvallen, dan moet je Carré maar afhuren.’ Het is waar: een resultaat is alleen te bereiken door samen te werken met anderen.”
Maar sinds de tijd dat Cruijff en Van Wijk in één elftal speelden, is teambuilding lastiger geworden – en niet alleen in het voetbal. “Het is verschillend of je het over een productieafdeling of een kantoor hebt,” zegt Van Amelsvoort. “Met name onder kenniswerkers is het teamproces steeds ingewikkelder geworden. Zij zijn door de aard van hun werk meestal zeer individueel bezig. Niet zelden hebben ze daarbij een grote autonomie ontwikkeld. Als het management er een team van wil smeden, vinden ze dat alleen maar lastig. Ze zien het eerder als bedreiging voor de zelf verworven vrijheid.” De werknemers zijn net als de Davidsen of Van Nistelrooys. Ze zijn onafhankelijk en door de wol geverfd. Allemaal zijn ze bovendien wel een keer groepsgewijs over kolen gelopen of hebben ze gesteengrilld. Teambuilding dreigt op den duur uitgewerkt te raken. Dat niet alleen, Homan van Nyenrode wijst erop dat het steeds moeilijker wordt om een team in stand te houden. Het verloop in veel bedrijfstakken is groot. Managers zijn zelf bovendien vaak ware jobhoppers. “Op sommige plaatsen is de gemiddelde doorlooptijd van de managers negen maanden,” zegt Homan. Het gevaar daarbij is dat managers zich meer gaan toeleggen op kortetermijnsuccessen waar je makkelijk mee kunt scoren. Teamopbouw is meer een zaak voor de (middel-)lange termijn. “Als het management snel wisselt, krijgen de werknemers een houding dat ze het maar over zich heen laten komen,” zegt Homan. “Ze denken, ach, die is binnenkort toch weer weg.” Een goede manager moet tijd ‘hakken’ in de agenda’s van de werknemers, om stil te staan bij de onderlinge verhoudingen. Homan: “Mensen die in groepen werken, ontwikkelen onbewust bepaalde routines. Er ontstaat een ‘web’ van overheersende denkbeelden, dat het steeds moeilijker maakt om alert op nieuwe omstandigheden te reageren. Hoe hectisch de werkdruk soms ook kan zijn, je moet nu en dan pas op de plaats maken om dat proces te doorbreken.”
Discipline
De vraag is of bedrijven door gezellig met hun werknemers te gaan bloemschikken of een thema-adventure op de Drentse hei te doen, zich niet volledig op het verkeerde been hebben laten zetten. Bij elke groep, of het nu om een organisatie of sportelftal gaat, spelen volgens Van Amelsvoort vier factoren een rol: de doelstelling, tactiek, afspraken en sfeer. Het laatste aspect is daarbij zeker niet het belangrijkste.
Van Amelsvoort: “In de eerste plaats moet het gezamenlijk doel helder zijn. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar dat kan in de praktijk tegenvallen. Bij het Nederlands elftal zou je verwachten dat het doel bekend is: zo hoog mogelijk eindigen op het EK. Maar in de praktijk speelt daar van alles doorheen, bijvoorbeeld dat spelers zich in de kijker willen spelen. Vóór alles moeten dus de doelstellingen duidelijk zijn.”
Vervolgens komt de uitvoering, de tactiek of speelwijze, aan bod. Iedereen moet zijn rol helder voor ogen hebben. “Als iemand een waterdrager is in het elftal, moet dat worden geaccepteerd,” zegt Van Amelsvoort. “Zelfs een bankzitter speelt een bepaalde rol.” Het derde aspect draait om de concrete afspraken: welke speler is aanvoerder, wie staat de pers te woord? Discipline bij het nakomen van afspraken, een favoriet thema onder voetbaltrainers, komt hierbij om de hoek kijken. Van Amelsvoort: “Als een groep niet functioneert, moet je het vooral in een van deze eerste drie elementen zoeken. Het laatste aspect, de sfeer of gezelligheid, staat daarbij op het tweede plan.” En, zo voegt Homan nog aan dit gratis college toe, zelfs als je aan de sfeer wilt werken, hoef je dat niet op de hei te doen. Je kunt ook aan de slag met klanten of met collega-afdelingen. “Daar leer je bovendien veel meer van.”
Toch – dat de sfeer invloed heeft op het leveren van topprestaties bleek in 1990, toen het ruziënde Nederlands elftal met een van de beste voetbalgeneraties ooit (Gullit-Van Basten-Rijkaard-Koeman) af moest door de zijdeur van het WK in Italië. In het Sheraton Pine Cliffs Hotel onder de blakende Algarve-zon zal het met die sfeer vast wel goed gaan. Als nu het doel van de hele operatie aan iedereen maar duidelijk is. Het doel: Europees kampioen worden!
Beter bouwen
Doelen en afspraken. Gezelligheid en kameraadschap krijgen vaak de nadruk bij teambuilding. Heldere doelstellingen voor bedrijf of afdeling en goede onderlinge afspraken blijken in de praktijk belangrijker te zijn.Unshared knowledge. Een van de redenen om in een team te werken is omdat ‘twee nu eenmaal meer weten dan één’. Maar vaak blijkt het team toch weer vast te lopen in versleten werkprocedures. Effectief inzetten van de aanwezige ‘unshared knowledge’ (kennis, ideeën, contacten) vereist een actieve aanpak van de manager. Variatie. Bij het samenstellen van hun team zijn managers wel eens geneigd om ‘klonen’ van zichzelf te zoeken. Onverstandig, een breed samengesteld team presteert in de regel beter. Variëren kan bijvoorbeeld naar geslacht, leeftijd en karakter (haantje-de-voorsten tegenover perfectionisten, ‘sterren’ tegenover ‘waterdragers’). Stijl van leidinggeven. Wat de meest effectieve stijl van leidinggeven is kan sterk uiteenlopen afhankelijk van het team. Jonge en onervaren werknemers hebben meer sturing nodig. Ervaren krachten willen, net als door de wol geverfde voetballers, kunnen meedenken en -praten over de tactiek.
‘Een gecreëerde eenheid met een hoop geld’
AZ-trainer Co Adriaanse (onlangs winnaar van de Rinus Michels Award voor de beste trainer uit het betaald voetbal) over de veranderde mentaliteit onder profvoetballers: “Voor de laatste vrijdag van het seizoen hadden we bij AZ een barbecue georganiseerd. Dan mag je blij zijn dat ze komen. Dan zitten ze de hele tijd op hun horloge te kijken en vragen ze zich af wanneer ze weg mogen. Terwijl je daar vroeger iemand een plezier mee deed. “Ik begrijp dat niet. Ik heb er nog wel plezier in om aan het einde van het seizoen een barbecue te organiseren. Even vragen waar iedereen naartoe gaat met vakantie. Even babbelen. Ik zit dan echt niet de hele tijd op mijn horloge te kijken. Maar veel spelers zien dat als een verplichting. En je denkt dan dat spelers het vreselijk druk hebben, maar ze hebben het helemaal niet druk. Ik weet niet wat ze de hele dag doen, maar ze kijken voortdurend op hun horloge.”
“Je kunt ook wel aan zoiets als teambuilding doen. Je weet wel, van die dingen bedenken om mekaar maar leuk en aardig te vinden. Maar het moet ook van binnenuit groeien. Als het allemaal geprogrammeerd en gekunsteld is, werkt het volgens mij niet. Je moet wel voorwaarden scheppen dat voetballers het leuk hebben, maar voetballers vinden het meestal niet leuk. Het is eigenlijk een gecreëerde eenheid met een hoop geld. “Ik mis het sociale aspect bij voetballers. Dat mis ik bij AZ en dat miste ik ook bij de spelers van Ajax en Willem II. Dan zit je in de bus ergens naartoe en dan vragen ze: wanneer gaan we terug? Mogen we niet met onze eigen auto? Dan zijn ze namelijk sneller thuis. Of je gaat op een supportersavond naar Drenthe en dan zitten ze echt te puffen. Mogen we al naar huis? Driekwart van de voetballers denkt zo.”
(uit: Hard Gras, juni 2003)
Voorspellende waarde?
WK 1974 – West-Duitsland
Trammelant om geld. Trammelant in de spelersgroep (de ‘Hollanders’ van Ajax en Feyenoord pestten de ‘provincialen’ van PSV weg). Dankzij de overwinningen kwam er eenheid.
Resultaat: verloren finale tegen Duitsland
WK 1978 – Argentinië
Kritiek in de pers vanwege de mensenrechten in gastland Argentinië; bondscoach Zwartkruis moest plaatsmaken voor Ernst Happel; Cruijff wilde niet, Van Hanegem mocht niet mee: ook in ’78 waren er meer dan voldoende problemen. Enkele fortuinlijke afstandsschoten losten ze op.
Resultaat: verloren finale tegen Argentinië
EK 1988 – Duitsland
De oude vos Rinus Michels creëerde de KNVB als gemeenschappelijke vijand. De voetbalbond probeerde de spelers regelmatig voor zijn commerciële karretje te spannen. De denigrerende term bobo’s werd ingevoerd.
Resultaat: Nederland Europees kampioen
WK 1990 – Italië
KNVB-arts Kessel voerde een tropenrooster in terwijl het bijna vroor. De spelers verloren zich in onderlinge irritaties in afgelegen hotels. In plaats van een gemeenschappelijke vijand werd men de vijand van elkaar.
Resultaat: afgang na verlies tegen Duitsland
WK 1998 – Frankrijk
Eventuele plooien werden gladgestreken in de koninklijke zwembaden in de vijfsterrenhotels, of op het privé-tennispark. Met de riante trainingsfaciliteiten van Monaco om de hoek. Om elke verveling te voorkomen werd gezorgd voor dozen vol met Nintendospelletjes.
Resultaat: nipt verlies in de halve finale tegen Brazilië
EK 2004 – Portugal
Opnieuw is gekozen voor baden in luxe. Maar voor de spelersgroep is er nog geen enkele reden geweest om naar elkaar toe te groeien. Tegen Duitsland staan er elf zeer goede voetballers in het veld (bij Nederland) tegenover elf matige.
De laatste winnen.
