Geen producten in de winkelwagen.
Vaardigheden vermenigvuldigd met motivatie. Dat bepaalt hoe ver talent kan komen, vindt Tony DeNunzio, de Brits-Italiaanse topman van Maxeda. "Ik vind mezelf meer chief talent officer dan ceo."
Een paar honderd meter van de Amsterdamse Ring ligt het hoofdkwartier van Maxeda, de grootste non-food retailer van Nederland. Het bedrijf, in 2004 door een consortium van private equity-investeerders onder leiding van de Amerikaanse durfkapitalist KKR van de beurs gehaald, wordt inmiddels vier jaar geleid door Tony DeNunzio.
De werkkamer van de Britse topman van Italiaanse origine is strak en vooral no-nonsense ingericht. Geen dure designmeubels of tekenen van extravagantie, maar strakke tafels in transparante lak, functionele stoelen en moderne schilderijen. Op het bureau stapeltjes artikelen van Harvard Business Review en andere Angelsaksische zakenbladen.
Wie is eigenlijk de man die de minder presterende delen van het voormalige Vendex KKB weer winstgevend moest maken?
"Ik heb een nogal bescheiden achtergrond en ben opgegroeid in een hardwerkende familie met sterke waarden en normen. Ik heb er onder meer geleerd om respect te hebben voor anderen en dat het belangrijk is om je er ook van bewust te zijn van hoe anderen zich in bepaalde situaties voelen. Die levensles probeer ik bij Maxeda ook aan mijn eigen managers over te brengen. Verplaats jezelf eens in de schoenen van de ander. Het klinkt simpel, maar als je dat echt beheerst, leidt dat tot wezenlijk betere beslissingen. We laten dit als raad van bestuur ook zien. We beoordelen onze winkelketens niet alleen op zaken als omzet, marges en marktaandeel, maar ook op het naleven van de company values, waarbij het dienen van onze mensen en klanten cruciaal is voor het succes."
Enig kind?
"Ik heb nog een jongere broer en een zus. Ik was destijds de eerste die naar de universiteit ging. Ik wilde het ontzettend graag goed doen en mij ontwikkelen. Ik werd tweetalig opgevoed, in zowel Engels als Italiaans, en was een harde werker."
Intrinsiek gemotiveerd dus?
"Zeker. Veel migrantenfamilies hebben een hoog intrinsiek arbeidsethos. Vaak zie je een enorme wil om je te verbeteren en iets te bereiken. Ook in mijn geval was er de motivatie om goed te presteren en mezelf constant te ontwikkelen, al mikte ik er niet op om ceo te worden."
Hoe kijkt u naar het fenomeen toptalent?
"Bij het werven van toptalent hanteer ik altijd de zogenoemde PEP-methode. In de eerste plaats kijk ik naar de P van potentieel. In principe neem ik alleen mensen aan die tenminste één, maar liever nog twee niveaus door kunnen groeien ten opzichte van de rol waarvoor ik ze op dat moment interview. Vervolgens kijk ik naar de E van ervaring. Hebben de kandidaten – los van een gedegen opleiding – een goede staat van dienst en, belangrijker: hebben ze aangetoond te kunnen werken in verschillende omgevingen en onder uitdagende omstandigheden? Tenslotte kijk ik naar de P, die misschien wel het belangrijkste is: die van persoonlijkheid. Hebben de kandidaten het juiste leiderschapsprofiel en passen ze bij onze bedrijfscultuur?"
Welke van de 9 universele criteria van toptalent spreken u in het bijzonder aan?
"Passie en zelfmotivatie zijn cruciaal. Iemand die drive heeft, de wil om iets te bereiken. Passie gaat verder dan alleen commitment. Het gaat over de intrinsieke wil om je echt te geven en betrokken te zijn. It is about caring. Daarnaast hecht ik aan leervermogen en in het verlengde daarvan aan permanente nieuwsgierigheid. Elk groot talent erkent dat hij of zij niet alle antwoorden van morgen heeft. Dan is er ook nog het criterium van moed en zelfvertrouwen. En verder is het van groot belang dat een leider in staat is om complexe zaken te vereenvoudigen. A great leader is a great simplifier. Je kunt namelijk niet verwachten dat mensen je strategie volgen als ze het doel en het hoe en waarom niet echt snappen. Tenslotte moet je als manager in staat zijn om volgens het Pareto-principe (de 80/20 regel, red.) de juiste prioriteiten aan te brengen. Het is allemaal niet zo ingewikkeld, al valt er bij sommige bedrijven natuurlijk nog wel wat aan te verbeteren. Common sense does not mean common practice." Is het niet vreemd dat bij de identificatie van talent nog steeds vooral gekeken wordt naar IQ, diploma's en ervaring?
"Voor mij is dat slechts een noodzakelijke voorwaarde, een diploma en een goed stel hersens zijn baseline qualifications. Ik wil kandidaten echt begrijpen en snappen hoe je persoonlijkheid in elkaar zit, wat je drijft en weten of je het vermogen hebt om gepromoveerd te worden."
Welk advies heeft u voor jong talent?
"Neem nooit, maar dan ook nooit een baan die je makkelijk aankunt, maar zoek juist een uitdaging die je nog nét kunt volbrengen. Dat laatste stretcht je vermogens en geeft je een veel beter gevoel. Breng jezelf dus bewust buiten je comfort zone. En: never give up! Ik ben zelf verschillende keren gepasseerd, bijvoorbeeld bij de Britse supermarktketen Asda. Maar uiteindelijk werd ik er wel ceo. Geloof dus in jezelf. Zoek nieuwe inzichten en advies, lees goede managementboeken en neem een onafhankelijke coach. En tenslotte: vind een baas die bereid is om te investeren in jouw persoonlijke ontwikkeling."
Vraagt deze tijd om andere talenten?
"Je moet een organisatie nu op een andere manier sturen en leiden. Maar ook in een recessie kun je een business bouwen. Het begint ermee dat je de mensen echt vertelt hoe het ervoor staat. Tell them the brutal truth. Het is essentieel dat je ziet wat de echte issues zijn en daar vervolgens je strategie op aanpast. Daarnaast gaat het erom dat je van richting kunt veranderen. Wij hebben hier bij Maxeda met het senior management het zogeheten Fit for the future-programma gemaakt. Pijlers daarvan zijn hoe je sales en marketing bedrijft tijdens de recessie, terwijl je tegelijk je kosten verlaagt en de marges verbetert. Maar ook hoe je je cashpositie beter kunt aansturen en verlieslatende activiteiten beëindigt."
De meeste van uw senior managers werden aangetrokken in tijden van economische voorspoed. Kunnen zij die switch wel maken?
"Daarom beschouw ik mijzelf ook liever als chief talent officer dan als ceo. Hebben wij de juiste mensen voor de huidige fase, met de huidige kansen en issues? Niet iedereen uit het management was daar inderdaad geschikt voor."
Wat maakte uiteindelijk dat Tony DeNunzio zelf zo succesvol werd?
"Mijn drive for success and passion zal er zeker een rol in spelen. Als je Italiaanse wortels hebt, erf je passie. Maar het is niet alleen DNA, het is voor een behoorlijk deel ook te ontwikkelen. Ik heb het geluk gehad in verschillende rollen ervaring op te kunnen doen bij heel verschillende bedrijven. Ik was actief in consumentengoederen (onder meer bij PepsiCo en Unilever, red.) en in retail. Ik heb ook internationaal gewerkt. Die gevarieerde ervaring leidt volgens mij tot een bredere context en een vorm van leiderschap die erop gericht is om vertrouwen te bouwen. Goed en veel luisteren en proberen om echt te communiceren met je mensen. Dienstbaar leiderschap in combinatie met de vastberadenheid om te slagen. Het gaat wat mij betreft niet om grote ego's. Ik probeer ook het goede voorbeeld te geven. Ik begin en eindig mijn meetings op tijd, ben redelijk gestructureerd. Ik heb bovendien geen grote agenda's, maar kijk liever naar de drie dingen die echt van belang zijn: mensen, strategie en uitvoering. Omdat ik onze verschillende formules niet zelf aanstuur zijn leiderschap en kwaliteit van management cruciaal. Ik hou me vooral bezig met de juiste teamsamenstelling, een beetje zoals een voetbalcoach."
Heeft u zelf ook rolmodellen?
"Ik denk dat je kunt leren van iedereen met wie je samenwerkt. De vorige bestuursvoorzitter van Asda, Archie Norman, combineert zijn strategische blik met sterke financiële vaardigheden. Maar ook iemand als Allan Leighton, die een boek schreef over leiderschap, is een rolmodel voor mij. Beiden waren extreem goed in het ontwikkelen van talent.
Ik probeer zelf ook veel tijd te besteden aan de werving en het behoud van talent. Enige tijd geleden bezocht ik enkele van onze winkels in het zuiden van het land. Daar hoorde ik dat een regiomanager van V&D, Helen Hedengren, ons bedrijf wilde verlaten om bij de overheid te gaan werken. Nadat ik haar sprak, raakte ik er echter van overtuigd dat we haar niet mochten verliezen. Daarom vroeg ik mijn managers om haar op verschillende plekken in het bedrijf gesprekken te laten voeren. Uiteindelijk kreeg ze een baan als ‘passion to serve'-manager en enige tijd later werd zij landenmanager voor Hunkemöller Nederland." Kan een bedrijf als Maxeda, in handen van private equity-investeerders, ook iets terugdoen voor de maatschappij?
"Een van onze leidende filosofieën is om goede resultaten te boeken voor álle stakeholders. Er is hier, in tegenspraak met wat je vaak leest, géén eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde. Zo werd onze eigen Schaap & Citroen-organisatie onlangs nog verkozen tot een van de beste werkgevers van Nederland.
Wat je op het eerste gezicht misschien niet zou verwachten zijn onze activiteiten op het gebied van duurzaamheid. Wij besparen al enige tijd flink op verpakkingen en energie, en hebben verschillende andere groene initiatieven gelanceerd."
DeNunzio houdt ter illustratie een korte broek omhoog van organisch katoen, die hij zelf pas nog droeg tijdens een podiumpresentatie voor zijn management. "Ik heb ze verteld dat als wij geen collectieve maatregelen nemen, wij straks allemaal alleen nog maar in korte broeken lopen vanwege de mondiale temperatuurstijging."
Om vervolgens een plastic tas te pakken met andere duurzame artikelen, zoals de Plakkies, hippe slippers uit Zuid-Afrika, vervaardigd uit gerecyclede autobanden. "Het is geen of/of- maar een en/en-discussie. Duurzame producten én duurzame resultaten, daar gaat het om."
Even terug naar de maakbaarheid van talent. Is het uiteindelijk nature or nurture?
"Ik ben het wel eens met de gedachte dat iedereen die 10.000 uur gericht traint in de juiste context met de juiste mensen, heel ver kan komen. Maar het is niet genoeg. Het draait uiteindelijk volgens mij om vaardigheden vermenigvuldigd met motivatie. Die vaardigheden kun je leren, maar de persoonlijke motivatie moet volgens mij vooral van binnenuit komen."
Wie is Tonu DeNuz
De Britse media waren hoogstverbaasd toen Tony DeNunzio (49) in 2005 overstapte van Asda naar Maxeda. Onder zijn leiding was Asda immers uitgegroeid tot de op een na grootste supermarktketen in Groot-Brittannië, goed voor bijna de helft van de internationale omzet van moederbedrijf WalMart. Toch doet DeNunzio het ook bij het veel kleinere Maxeda gewoon goed. Een jaar na zijn aantreden deed hij de naam Vendex KBB de deur uit, later gevolgd door de verkoop van het vastgoed, de automatiseringstak, warenhuis Hema en – in april dit jaar – modeketen Claudia Sträter. Nu resteert een verzameling warenhuizen (V&D, de Bijenkorf) en winkelketens als Praxis, Hunkemöller en M&S Mode. De eerste helft van dit jaar kwam de winst van het bedrijf uit op zo'n 100 miljoen, een daling van bijna 4 procent, op een omzet van 1,5 miljard. Gezien de economische omstandigheden is de Maxeda-topman daar meer dan tevreden over.
DeNunzio, vader van een zoon en een dochter, komt uit een Italiaans gezin dat naar het Verenigd Koninkrijk emigreerde. Hij studeerde Frans en bedrijfskunde en werkte daarna onder meer bij PepsiCo en l'Oréal, voor hij in 2004 bij Asda terechtkwam. Hij bezoekt regelmatig incognito zijn eigen winkels, maar kijkt ook goed rond bij de concurrent, daarbij graag verwijzend naar een wijsheid van WalMart-oprichter Sam Walton: "Hoe slecht een winkel ook is, er is altijd wel één goed idee te vinden."
Interview: Ralf Knegtmans, partner/mede-eigenaar van executive searchbureau De Vroedt en Thierry.
