Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Tabee Getronics

KPN heeft zich ontdaan van de buitenlandse activiteiten van Getronics. Aangezien in Nederland de naam vorig jaar al van de gevels verdween, zet het nu een punt achter een roemruchte naam in de IT. Maar nog niet achter het eindeloze bloeden.

 

 

KPN maakte de verkoop dinsdag bekend, gelijk met de jaarcijfers. Getronics gaat in twee delen de deur uit: de Europese en Aziatische activiteiten met een omzet van 450 miljoen en 2900 werknemers gaan naar het ongeveer even grote Duitse Aurelius. De bedrijven in Latijns-Amerika (omzet 115 miljoen) gaan naar opkoper OpenGate Capital.

Getob niet voorbij

KPN boekt een verlies van dertig miljoen op de transactie, maar daarmee is het getob met (voorheen) Getronics nog lang niet voorbij. De 298 miljoen euro die het over 2011 ook al moest afschrijven vanwege de slechte prestaties van Getronics hebben gezorgd voor een beroerd laatste kwartaal: het bedrijfsresultaat zakte met 43 procent tot 436 miljoen euro, bij een omzet die ruwweg gelijk bleef op bjina 3,4 miljard. Tot slot moest het telecombedrjif eerder in het jaar ook nog een voorziening van 96 miljoen treffen vanwege een flinke reorganisatie van zijn IT-activiteiten. De naam daarvoor is gewijzigd in KPN Corporate Market, er moeten 1400 banen geschrapt, 500 daarvan worden verplaatst naar het verre buitenland.

Wagenaar klooide

Het marktaandeel en de prijzen staan immers blijvend onder druk bij de redelijk generieke diensten en adviezen die KPN op IT-gebied levert. Plezier heeft het wat dat betreft nog weinig gehad van het in 2007 overgenomen Getronics, maar dat kan nauwelijks een verrassing zijn. Destijds was het bedrijf onder leiding van Klaas Wagenaar er bijzonder beroerd aan toe. KPN betaalde dan ook een schappelijke 766 miljoen euro als redder in de nood. De enige partij die nog serieus belangstelling had, volgens Getronics zelf. "We hebben zitten klooien," gaf Wagenaar uiteindelijk ruiterlijk toe – maar pas nadat hij was vertrokken, op uitdrukkelijke wens van koper Ad Scheepbouwer.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Erfenis

Wagenaar liet inderdaad een slagveld achter zich van winstwaarschuwingen, geknoei met de boeken in Italië en een overname van PinkRoccade waar weinig muziek uit kwam. Maar Wagenaars ergste hoofdpijn was veroorzaakt door een erfenis van zijn bekendste voorganger: Ton Risseeuw. Die kocht vlak voor zijn vertrek als topman in 1999 het Amerikaanse Wang. Uitgerekend de basis voor de verdere Europese internationalisering van Getronics bleek onmogelijk te integreren en stond bol van de lijken in de kast. Getronics bezweek vervolgens bijna aan de schuldenlast die de dure overname had opgeleverd. Maar mede onder Wagenaar wist het in 2003 in een waar pokerspel zijn leenheren, de obligatiehouders, een aanbod te doen dat ze niet konden weigeren.

Van KPN-commissaris Risseeuw

Wat dat betreft is de langzame maar schijnbaar onvermijdelijke neergang van Getronics begonnen bij Ton Risseeuw, mister Getronics van 1976 tot en met 1999. Of eigenlijk is hij net zo goed mister KPN. Hij is immers de man die als (president-)commissaris al meer dan tien jaar de constante factor is in de top van KPN, en in zijn tijd als oppercommissaris tekende voor de overname van het aan lager wal geraakte Getronics. Wat dat betreft is de geschiedenis mooi rond: Risseeuw maakte Getronics groot, en doet er nu min of meer het licht uit. Overigens is Risseeuw volgens zichzelf ten onrechte de geschiedenis ingegaan als genius achter de dramatische deal met Wang. Tegen Management Scope: "Ik heb niet gekozen voor Wang, de transactie is pas na mijn pensioen bekendgemaakt."

Lees ook:

Pas op voor de automatische piloot: wat iedere manager kan leren van neergestorte vlucht AF447

Philips was ooit wereldkampioen consumentenelektronica, tot het bedrijf achterover ging leunen. Door dit 'complacency-effect' kreeg ING een megaboete en crashte Air France-vlucht 447. 'Helaas hebben managers maar al te vaak het idee dat het wel los zal lopen', schrijft innovatie-expert Simone van Neerven in haar column.

air france af447 complacency
Bij de vliegramp in 2009 van Air France-vlucht 447 kwamen 228 mensen om het leven. Foto: Getty Images

Op zondagavond 31 mei 2009 om drie over zeven in de avond vertrekt vlucht AF447 vanaf de luchthaven van Rio de Janeiro. Het vliegtuig komt echter nooit aan op zijn eindbestemming Parijs. Al snel wordt duidelijk dat het vliegtuig in de Atlantische Oceaan is gestort, maar omdat de zwarte dozen niet worden gevonden blijft het een mysterie wat er precies is gebeurd. Pas twee jaar later worden deze eindelijk opgedoken.

Uit de gegevens blijkt dat de snelheidsmeters tegenstrijdige informatie aangaven. Hierdoor schakelde de automatische piloot uit en moesten de piloten plotseling zelf het vliegtuig besturen. Er ontstond verwarring tussen de twee co-piloten. De jongste en minst ervaren van de twee reageerde door het toestel te laten klimmen zonder dit aan zijn collega te laten weten.

Het vliegtuig kwam in een overtrek (stall) terecht, maar de piloten hadden dat niet door en hadden moeite om alle alarmsignalen en berichten goed te interpreteren. Het vliegtuig verloor steeds meer snelheid en begon in rap tempo te dalen. De ervaren gezagvoerder die op dat moment lag te rusten, werd te laat gealarmeerd en het toestel stortte in zee, waarbij alle 228 inzittenden omkwamen.

Het complacency-fenomeen

De piloten vertrouwden veel te veel op de automatische piloot en bleken daarnaast niet goed te weten hoe ze moesten handelen in een dergelijke crisissituatie. Toen ze de besturing zelf over moesten nemen, lukte het hen daardoor niet om juist te reageren met alle desastreuze gevolgen van dien.

Dit fenomeen wordt in de luchtvaart complacency genoemd en in het Nederlands meestal vertaald als zelfgenoegzaamheid. Het ontstaat wanneer taken routine worden, mensen te veel gaan vertrouwen op systemen of ervan uit wordt gegaan dat alles functioneert zoals verwacht. Deze mentaliteit kan leiden tot kritische vergissingen, vertraagde reacties of beoordelingsfouten, die gevaarlijke of zelfs fatale gevolgen kunnen hebben.

Complacency in het bedrijfsleven

Complacency beperkt zich niet alleen tot de luchtvaart en komt ook in het bedrijfsleven voor. Ook grote, succesvolle organisaties ontsnappen niet aan het gevaar zelfgenoegzaam te worden door te blijven vertrouwen op verouderde strategieën, zonder zich aan te passen aan nieuwe marktontwikkelingen of technologische veranderingen.

Wereldberoemde voorbeelden zijn natuurlijk Kodak, Nokia en Blackberry. Maar ook dichter bij huis liggen de voorbeelden voor het oprapen. Zo moest Philips, die wereldwijd een leidende rol had in de consumentenelektronica en daarin zeer innovatief was, deze divisie uiteindelijk afstoten. Ze vertrouwde te veel op haar sterke merkreputatie en bestaande producten en reageerde daardoor veel te laat op opkomende digitale technologieën en waarop haar concurrenten wel sneller anticipeerden.

In 2018 raakte ING verwikkeld in een groot witwasschandaal. Omdat de bank jarenlang onvoldoende maatregelen had genomen om verdachte geldstromen te voorkomen en op te sporen, konden criminelen via de bank ongelimiteerd geld witwassen. De bank vertrouwde te veel op de goede intenties van klanten en wist dat hun controle processen niet goed op orde waren.

Maar in plaats van zich te richten op deze risico’s, werd de prioriteit gegeven aan commerciële groei. Het kostte de bank uiteindelijk 775 miljoen euro om de zaak te schikken met het Openbaar Ministerie.

Adviezen in de wind slaan

Al in de jaren 80 en 90 waren er medewerkers en technici binnen Philips Research die het belang van digitale technologie en software onderkenden. Zij deden voorstellen om in te spelen op nieuwe digitale mogelijkheden en de opkomst van de personal computer en internettechnologie, maar die werden in de wind geslagen.

En alhoewel het onbekend is of er bij ING-medewerkers aan de bel hebben getrokken over de wantoestanden, zijn er in de nasleep van het schandaal wel maatregelen genomen om meldingen van mogelijke misstanden binnen de bank te vergemakkelijken.

De kennis zit in je organisatie

Eigenlijk is het als organisatie vrij eenvoudig om je te weren tegen inkakken. Dat is namelijk door simpelweg te luisteren naar de signalen en suggesties van je medewerkers. Want de kennis blijkt nagenoeg altijd aanwezig in je organisatie. Dat vraagt van de leiders slechts om de soms schijnbaar rare, gekke ideeën niet direct weg te wuiven, maar er juist naar te luisteren en er dan ook nog iets mee te doen.

Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar hun medewerkers willen luisteren?

Helaas hebben managers maar al te vaak het idee dat het wel los zal lopen of dat de risico’s gering zijn, waardoor ze op de automatische piloot blijven handelen en de situatie van kwaad tot erger gaat. Dus koester het als mensen met je meedenken en doe daar wat mee.

Laat AI niet voor je nadenken

Met de opkomst van kunstmatige intelligentie (AI) groeit het risico op complacency in organisaties ook. AI kan veel meerwaarde voor je organisatie hebben, maar het maakt het risico ook groter dat mensen steeds minder zelf kritisch nadenken en minder scherp worden.

Mensen hebben namelijk de neiging om beslissingen van geautomatiseerde systemen minder snel ter discussie te stellen (de zogenoemde automation bias). Ook werken veel AI-modellen (zoals deep learning) als een black box, waardoor beslissingen moeilijk te verklaren zijn. Dit gebrek aan transparantie kan leiden tot minder actieve monitoring, omdat medewerkers aannemen dat de AI het ‘wel zal weten’.

In veel organisaties ligt de focus op efficiency en wordt AI geïntroduceerd om processen te automatiseren en kosten te besparen. Maar door menselijke controles of audits te verminderen, neemt ook het risico toe dat je organisatie inkakt en langzaam van de rails afloopt zonder dat je dat tijdig in de gaten hebt.

Leun dus niet te veel op AI, gebruik het in je voordeel. Maar blijf vooral altijd kritisch nadenken en wees waakzaam als de ‘computer says no‘!

Lees ook: AI is geen wondermiddel: 6 nuchtere lessen voor managers