Atilla Aytekin timmert sinds 2003 hard aan de weg met zijn eigen it-bedrijf Triodor. Het grote geheim van zijn succes: een Nederlands hoofdkantoor en een steeds sneller groeiende ontwikkelafdeling in Istanboel.
In zijn Amsterdamse hoofdkantoor staan de prijzen uitgestald. Aytekin is trots als hij wijst op zijn FD Gazellen-award. Een prijs voor snel groeiende bedrijven. Maar zijn borst zwelt pas echt als hij wijst op een oorkonde waarin Triodor door de Turkse overheid de felbegeerde status van R&D-bedrijf wordt toegekend. “Dat is een enorm voordeel. Turkse universiteiten moeten met erkende R&D-bedrijven samenwerken als ze marktpartijen betrekken bij hun onderzoek. Tegelijkertijd versterkt het onze positie als werkgever. Het is ook een kwaliteitspredicaat.”
Hoewel er zeker geen tekort is aan technisch en IT-geschoolde Turken – er stromen jaarlijks ruim 400.000 afgestudeerden van de universiteiten de arbeidsmarkt op – is het voor Triodor wel zaak de beste aan zich te binden. “We hebben er komend jaar zeker 100 mensen nodig. We hebben drie fulltime recruiters om zo’n acht mensen per maand te werven.” Banen voor Turkse it-ers die in Istanbul voor Turkse salarissen Nederlandse bedrijven van IT-systemen voorzien. “Dit jaar zijn we voor het eerst opgenomen in de lijsten van grote, relevante spelers die it uitbesteden via offshoring of nearshoren.”
Het verhaal van Triodor is er een van snelle groei. Op twee continenten.
Dutch Dream
Het is niet de eertse maal dat Aytekin het maakt in Turkije. Hij verwierf enige bekendheid met zijn boek Atilla’s Dutch Dream. Hierin beschrijft de Turks-Nederlandse ondernemer zijn stormachtige ‘eerste loopbaan’ en ook hoe hij voor Baan – het roemruchte maar ter ziele gegane Nederlandse softwarebedrijf – in Istanboel buffelde. Turkije was zijn verantwoordelijkheid. Maar met het inklappen van Baan was ook hij een illusie armer.
Dus stichtte hij in 2003 samen met Umut Akpinar en Yerhan Erbas Triodor. Vanaf dag één ontwikkelden ze de software in Turkije. Eerst vooral voor zichzelf, later ook voor andere klanten. En dat ging voorspoedig. Na vijf jaar had het bedrijf al meer dan 100 medewerkers. Eind dit jaar verwacht Aytekin meer dan driehonderd mensen op de loonlijst te hebben staan en lijkt een extra kantoor in Duitsland, om ook die markt aan te boren- onvermijdelijk. Het succes is groot, maar niet vanzelfsprekend.
Onbekend Turkije
“Voordat ik de propositie van Triodor onder de aandacht kan brengen, moet ik vaak eerst veel over Turkije vertellen. Over de economische groei, over de universiteiten, over het business klimaat. Het is een blinde vlek. Het beeld dat veel opdrachtgevers en anderen bij Turkije hebben is toch wat gedateerd. Zelfs de rapporten van de grote consultants stoppen bij Oost Europa en hoppen dan door naar India.” Vreemd vindt Aytekin. Zeker ook omdat ICT een van de sterke punten is van booming Istanbul. Het is een sector die zich snel ontwikkeld.
Twee continenten
Triodor heeft net een nieuw kantoor betrokken. Het oude werd te klein. “Ik verwacht eigenlijk dat we over een jaar of drie ook uit deze jas zijn gegroeid “, zegt Metin Gucer, de operationeel manager van het development center op de Aziatische oever van Istanbul. Net als veel managers in Turkije heeft ook hij de nodige vlieguren gemaakt in het buitenland. In zijn geval onder andere bij Sun in Amerika. Maar na zeven jaar was de tijd rijp om weer in Turkije aan het werk te gaan.
Het aantrekken van nieuw talent is een van de belangrijke dossiers op zijn bureau. Triodor groeit snel en vrijwel alle groei zit in Istanbul. “Zo’n 60 tot 70 procent groei per jaar. De R&D-status helpt ons bij het identificeren van de high potentials die aan de universiteiten zijn verbonden. Het vergroot onze eigen cirkels, want dat is toch waar we de meeste nieuwe medewerkers vinden. We kennen de goede IT’ers.” Dat Triodor een platte organisatie heeft, waarbij de hiërarchie veel minder strak is georganiseerd dan in meer traditioneel georganiseerde bedrijven, helpt ook. Dus blijven medewerkers – iets – langer dan gemiddeld. Misschien wel omdat ook de rituele vrijdagmiddagborrel de Bosporus is overgestoken. “Met gratis – ook alcoholhoudende – dranken.”
Twee culturen
Triodor lijkt een product van twee culturen. “Nou dat valt wel mee”, vindt Gucer. “Veel mensen hebben ervaring in internationale bedrijven of zijn in het buitenland werkzaam geweest. Er is meer sprake van een Triodor-cultuur, een echte IT-cultuur. De voertaal is vaak Engels, zeker in het internationale contact.” Desondanks is er wel aandacht voor het gegeven dat Turken werken voor Nederlandse bedrijven. “Turken zijn toch wat empathischer, wat soepeler. Nederlanders zijn directer”, geeft Gucer na wat aandringen toe. “We hebben ook een paar cursussen gehad over hoe om te gaan met Nederlanders.” Eén les die hem is bijgebleven: “Je moet Nederlanders niet te amicaal op de schouder kloppen. Dat vinden ze eng.”
Gucer vliegt elke maand wel een keer naar Nederland. Hij kwalificeert zich daarmee voor het Orange Carpet Treatment. Een oranje loper voor frequente Turkse zakenreizigers. In concreto is het een visum dat drie jaar geldig is. Het verlost hem van een frustratie die veel andere Turkse zakenmensen hebben. Die gaan gebukt onder lange en als vernederend ervaren aanvraagprocedures voordat ze Nederland in mogen. Voor Gucer is dat dus geen issue en dat maakt overleg makkelijk. “Voor een deel omdat het goed is om face tot face te overleggen met opdrachtgevers. Als er een probleem met een opdracht is zijn we maar drie uur vliegen weg.” Het is een voordeel ten opzichte van meer exotische plekken waar Nederlandse bedrijven nog wel eens de software ontwikkeling onderbrengen. Desondanks: “Veruit het meeste overleg loopt via Skype of email.” Die relatieve nabijheid maakt volgens Gucer geen doorslaggevend verschil. “De opdrachten aan ons zijn gewoon dezelfde als die voor alle software developpers gelden. We claimen relatief veel vrijheid bij hoe we de systemen bouwen, maar daar staat tegenover dat we elke twee tot drie weken een demoversie opleveren. En dat vraagt veel overleg. ”
Gateway
Triodor is vooral een softwareontwikkelaar die Nederlandse klanten bedient. En een paar Duitse, maar die zitten meestal vlak over de grens. Aytekins ondernemersbloed kruipt waar het niet gaan kan. Tijdens het gesprek op zijn hoofdkantoor gaat zijn telefoon en hij moet even opnemen. “Sorry hoor, maar we zitten in de afrondende fase van een overname van een gamesontwikkelaar. Nee, niet voor de verzadigde Nederlandse markt, maar voor de Arabische. Samen met een partij in Dubai gaan we dat uitrollen.” Met deze ene actie illustreert Aytekin twee belangrijke bewegingen. Eén, de haast onbedwingbare neiging van Turkse ondernemers om veel verschillende activiteiten in een holdingstructuur onder te brengen. En tegelijkertijd illustreert dit de claim die Turkije maakt als toegangsport tot het Midden Oosten. “In de Arabische wereld, maar ook in Turkije, is nog heel veel ruimte voor games. De Arabische partner is belangrijk voor de taal, maar we gaan veel van de ontwikkeling in Turkije doen”, blikt Aytekin alvast vooruit op zijn volgende avontuur.
