De manier waarop we elkaar feedback geven is tijdrovend en niet efficiënt, stelt Erik de Muinck Keizer. Hoe moet het dan wel?
De belangrijkste taak van managers is het beoordelen van plannen, en juist daarin zijn ze uitermate ongeschikt. Dat zijn niet mijn woorden, maar die van onderzoeker Adam Grant, in het artikel ‘Waarom de manager zelf het grootste obstakel voor innovatie is’.
Kantoorautomatisering
Ja, dat is heel erg kort door de bocht en er is van alles op aan te merken. Maar de onderzoeker snijdt wel een essentieel punt aan: we zijn de kunst van het beoordelen verloren. Kantoorautomatisering is hier voor een belangrijk deel schuldig aan. Dat geldt in het bijzonder voor de manier waarop we feedback geven op elkaars plannen, voorstellen en ideeën.
Tijdrovende feedbackrondes
Om te begrijpen waarom is het goed om eerst even terug te gaan naar de tijd van de typmachine. Stel: je bent een medewerker met een briljant idee. Je zet je gedachtes op papier, neemt de stapel met A4’tjes onder je arm en stapt moedig op je manager af. Zodra die tijd heeft, neemt hij je ideeën door en krabbelt er wat aantekeningen bij. Een nieuwe versie rolt daarna uit de Ahrend. Wellicht dat vervolgens het hoofd R&D of de juridische afdeling er ook nog een plasje over moet doen, waarmee een nieuwe feedbackronde begint.
Needless to say dat deze aanpak veel bewerkelijker is dan hoe het nu vaak gaat: na een feedbackronde hoef je niet opnieuw te beginnen met een blanco A4’tje, maar kun je de suggesties en verbeteringen in het tekstdocument of je presentatie verwerken. Dat scheelt enorm veel tijd. Maar wie denkt dat het nu gemakkelijker is om een plan te maken of goedkeuring te krijgen, die komt bedrogen uit.
Het is namelijk alleen maar ingewikkelder, lastiger en tijdrovender geworden om goedkeuring of positieve feedback te krijgen.
De wet van de toenemende feedbackrondes
Stel, je plan beslaat vijf pagina’s. In het papieren tijdperk kostte elke feedbackronde je al gauw tweeënhalf uur (uitgaande van een half uur per pagina). De tijd van medewerkers is een kostbaar goed voor een manager, dus hij of zij was in die tijd logischerwijs terughoudend om een plan met veel verschillende mensen te delen voor feedback.
Nu is het een kwestie van een document nog even doorsturen naar R&D, legal, de directie of een collega-manager. Immers, zowel het doorsturen, reviewen als het verwerken van feedback kost hooguit nog een halfuurtje. Hoe lager de kosten van een feedbackronde, des te meer dat er zullen komen – dat is de wet van de toenemende feedbackrondes.
Daar zit hem het probleem: goede, innovatieve ideeën zijn helemaal niet gebaat bij veel feedbackrondes. Immers: iedereen die het plan onder ogen krijgt wil wel graag laten zien dat hij of zij er een mening over heeft, dus zullen er altijd verschillende aanpassingen en suggesties worden gedaan. Uiteindelijk rolt er een plan uit waarmee niemand het oneens is. Echter, creativiteit is geen kwestie van compromissen sluiten, maar van bestaande denkpatronen doorbreken.
Digitaal mopperen
Daar komt nog bij dat mensen een stuk negatiever zijn over andere mensen als ze deze persoon niet in de ogen kijken. Je hoeft maar de commentaren onder nieuwsartikelen en blogs te lezen om te zien wat ik hiermee bedoel.
Feedback geven op plannen door achtereenvolgens verschillende versies van bestanden naar elkaar te mailen (v1, v2, …final final met track changes) stimuleert digitaal mopperen. Hoe vaak komen comments als ‘deze zin loopt niet lekker’ of ‘wat bedoel je hiermee?’ wel niet voor? Vergelijk dat maar eens met een situatie waarin je face-to-face iemands plan doorloopt en je feedback bespreekt. De kans is groot dat dit gesprek een stuk constructiever verloopt.
Hoe moet het dan wel? We willen natuurlijk niet terug naar de tijd van de typmachine – daar wordt niemand blij van, alleen de producenten van het correctielint. Wat we wel zouden moeten nastreven, is dat elk plan en idee wordt beoordeeld op zijn merites door de mensen die daar het meest geschikt voor zijn en op een constructieve manier. En zoals Adam Grant al beredeneert, zijn het vooral de peers die een idee het beste kunnen beoordelen.
Oplossing
Als we dat weten, dan is de oplossing eigenlijk simpel.
1. Een medewerker schrijft een plan.
2. Hij of zij deelt dat met drie collega’s op gelijk niveau. Belangrijk daarbij is dat zij in één ronde samen feedback geven. Dus in plaats van v2, v3 en v4 heen en weer te mailen wordt er een online document aangemaakt waar drie collega’s hun suggesties in kunnen delen. Ze beoordelen ook elkaars suggesties en verwerken die meteen in het document. Dus als persoon 1 schrijft ‘deze zin loopt niet helemaal lekker’, dan kan persoon 2 die zin aanpassen.
3. Als het plan in deze ronde positief is beoordeeld, krijgt de manager het pas onder ogen.
Bijkomend voordeel voor de manager: je hoeft waarschijnlijk niet meer te corrigeren op taal- en spelfouten of structuur, want die zijn er in de tweede ronde inmiddels wel uitgehaald. Veel belangrijker nog is dat je door deze methode ideeën een veel eerlijkere kans geeft. Ook krijg je meer draagvlak als medewerkers in hetzelfde plan kunnen werken en elkaars feedback lezen.
Kortom: bemoei je als manager vooral niet met innovatieve ideeën. Pas als ze de toets der kritiek van gelijkgestemden hebben doorstaan, hoef je je er pas over te buigen.
Wedden dat je dan veel betere ideeën op je bureau (of desktop) krijgt?
Afbeelding via Dashmote
