Na 23 jaar carrière in het familiebedrijf C&A gooide Stephen Brenninkmeijer (48) in 2002 het roer drastisch om. Zijn Andromeda-fonds moet het ondernemen in ontwikkelingslanden stimuleren. Mét het familiekapitaal, dat natuurlijk wel.
Brenninkmeijer gaat in ontwikkelingshulp?
“Nee nee. Dat is het verkeerde beeld. Andromeda doet aan venture capital. We opereren vooral in arme landen, dat is waar, maar het gaat ons wel degelijk om de winst. We noemen het trouwens geen ‘arme landen’ en ook geen ‘emerging markets’, maar ‘high growth potentials’, dat geeft al aan hoe het zit. We doen dus niet aan ontwikkelingshulp. In dat laatje stopt men ons vaak, maar daar horen we niet thuis.”
De taal op de website van het Andromeda Fund klinkt wel zo; tamelijk soft.
“We proberen ondernemerschap in die landen te stimuleren omdat we weten dat ondernemerschap voor ontwikkeling zorgt. Wat dat betreft bouwen we voort op traditionele ontwikkelingshulp. Tegenwoordig staan de meeste arme landen open voor de vrijemarkteconomie, dat was wel anders vóór de val van de Muur. Die landen zijn vaak niet echt arm, ze zijn slecht gemanaged. Neem Peru, dat land heeft massa’s grondstoffen, maar het land is decennialang slecht geleid. De ontwikkelingshulp ging meestal in de vorm van giften en subsidies. Dat willen die mensen daar zelf niet meer. Ze willen ondernemen. Ze willen zelf geld verdienen. Wij proberen daarvoor te zorgen.”
Wat heeft u persoonlijk met arme landen, pardon high growth potentials?
“Ik heb heel lang in retail gezeten en daarbij in veel landen in Latijns Amerika en Azië gereisd…”
…en toen het licht gezien?
“In veel plaatsen dacht ik: als hier verstandig wordt ondernomen dan kan het heel hard vooruit gaan. Daarbij was ik altijd al geïnteressserd in venture capital, dus het lag voor de hand om dat te combineren. En, nou ja, op een gegeven moment, je bent dan mid-veertig, begin je te denken: is er niet meer?”
U was ontevreden over de ‘gewone’ manier van zakendoen?
“Zeker niet. Meer dan veertig jaar geleden zijn wij goederen uit Azië gaan halen. Dat heeft zeker tot een positieve ontwikkeling in die landen geleid. Daar kijk ik vol trots naar. Maar binnen de familie kijken we ook altijd naar nieuwe mogelijkheden. In 2001 heb ik een jaar de tijd genomen om te kijken of ik met mijn ideeën iets nieuws kon opzetten dat ook waarde toevoegt aan de familiebelangen.”
Of uw initiatief waarde toevoegt valt te bezien. Investeren in de emerging markets dat betekent enorme risico’s lopen. Menig belegger is zo veel geld kwijtgeraakt.
“Zeker, en daarom moeten we voorzichtig opereren. We werken alleen samen met ervaren partners, mensen die de lokale omstandigheden door en door kennen. En we investeren alleen in bedrijven met een kwalitatief goed managementteam. Andromeda is een actieve investeerder, dus als we een belang nemen in een bedrijf gaan we zelf in de board zitten en praten mee over de koers van het bedrijf. Op die manier mikken we op een rendement van zo’n 15 procent.”
En dat lukt?
“Het ziet er goed uit.”
Waarom doet iedereen het dan niet? Ondernemers zijn over het algemeen met geen stok naar Afrika te slaan.
“Het begint te komen. Er zijn al voorbeelden van bedrijven die het heel goed doen in de arme landen. Neem het bedrijf Celtel, waar we onlangs een belang in hebben genomen. Dat bedrijf doet het fantastisch met het aanbieden van mobiele telefonie in Afrika. Je ziet dat veel landen in Afrika een hele generatie van technologie overslaan. Vaste telefonie komt daar helemaal niet, alles gaat via de mobiele telefoon. Een geweldige groeimarkt. En bovendien een grote bijdrage aan de ontwikkeling van die landen.”
Uw baseert uw strategie op de businessgoeroe C.K. Prahalad.
“Ja. Prahalad schreef een paar jaar geleden het boek How To Serve the Poor More Profitable. Hij beschrijft daarin hoe 80 procent van het mondiale inkomen wordt gegenereerd door 20 procent van de bevolking. 80 procent van de mensheid levert dus maar 20 procent van de welvaart. Bij die 80 procent ligt de megatrend, zegt Prahalad. Daar is de winst te maken; in de onderkant van de piramide. Bedrijven als Unilever en Philips snappen dat, die richten zich op die markten. Niet alleen als consumenten, maar ook als producenten. Dat is bijvoorbeeld waar het bedrijf Eziba, een van onze participaties, zich op richt. Zij slaan de brug tussen producenten daar en consumenten in de VS.”
Dat Eziba verkoopt via internet snuisterijen uit ontwikkelingslanden. Een soort wereldwinkel. Niks mis mee, maar wel erg marginaal.
“Het is klein, inderdaad, maar het groeit wel snel.”
Hoeveel Afrikaanse amuletten en pitrieten peniskokers kun je aan de man brengen?
“Serieus, het is een heel aantrekkelijke markt voor de VS. Toen de VS Afghanistan binnenvielen waren er net producten uit dat land ingekocht. Dat werden echt bestsellers. Nu met Irak heb ik gezegd: we moeten spullen uit dat land gaan verkopen.”
Prima idee: olie.
“Daar ligt onze niche niet. Dat doen anderen al.”
De rest is peanuts.
“Voor ons is juist het midden- en kleinbedrijf interessant, daar zit enorm potentieel. Bovendien past olie niet in onze strategie. Wij financieren in de financiële sector, in de handel, in de IT en in biotechnologie. Een zusterbedrijf van Andromeda – Good Energies, een project van Marcel Brenninkmeijer – investeert al in energie. Overigens vooral in zonne-energie. Fossiele brandstoffen hebben niet de toekomst.”
Hoeveel geld heeft u eigenlijk te besteden?
“De precieze omvang van onze investeringen vertel ik niet. Ik kan u wel vertellen dat wij ernaar streven om zo’n 10 tot 25 procent aandeel te verkrijgen in de bedrijven waarin we investeren.”
Wat is de orde van grootte?
“We gaan in de toekomst zeker niet lager dan een half miljoen euro.”
En het maximum?
“Rond de drie miljoen euro.”
En hoeveel participaties kunt u maximaal aan?
“Dat hangt af van het succes dat we hebben. Als ik rendement laat zien, dan zal Cofra – de holdingmaatschappij van de familie waar Andromeda 100 procent dochter van is – meer fondsen beschikbaar stellen. Maar daar is het nog te vroeg voor. Over acht of tien jaar zullen de meeste participaties pas tot wasdom zijn gekomen. We hebben tot nu toe nog geen enkele exit beleefd. Onze winst tot nu toe is zuiver papieren winst. Maar het ziet er zeer goed uit.”
Het is ook denkbaar dat Andromeda Fund niet het gehoopte succes heeft. Gaat de stekker er dan uit?
“Dat ligt absoluut niet in de lijn der verwachtingen.”
Maar stel. De familie blijft natuurlijk geen geld pompen.
“Dat is duidelijk, er moet geld verdiend worden. Overigens is Andromeda bezig zich te openen naar andere geldschieters. Onder andere ABN Amro is erg geïnteresseerd in ons fonds. Zij willen hun particuliere klanten de mogelijkheid bieden om geld de investeren in Andromeda. Dat is een creatieve manier van beleggen met toch een goed verwacht rendement. Dat vinden mensen interessant. Op termijn streven we ernaar dat Cofra nog slechts 20 procent van het kapitaal van Andromeda verschaft. De rest moet van institutionele en privé-beleggers komen.”
Dus als ik honderdduizend euro heb, dan kan ik dat bij u stallen en u zorgt dan voor 15 procent rendement.
“Nou, honderdduizend euro ligt onder onze minimumgrens. U moet zeker een half miljoen euro meenemen.”
U noemde Cofra, het bedrijf dat de miljarden van de Brenninkmeijers beheert. Uw neef Erik staat aan het hoofd daarvan. Hoe reageerde hij toen u uw idee voor een venture capital fonds op zijn bureau legde?
“Hij was zeer geïnteresseerd. Erik heeft acht jaar in Brazilië gewerkt, en heeft dus affiniteit met het thema van ontwikkeling. Bovendien kwam het niet als een volslagen verrassing voor hem. Ik had een jaar gekregen om erover na te denken. In die tijd hebben we contact gehouden, dus hij wist waar ik mee bezig was.”
Welke beperkingen heeft hij u opgelegd?
“Geen beperkingen. Nou ja, het is natuurlijk niet de bedoeling dat ik in de wapenindustrie investeer. Of in drugs, of in pornografie. Maar dat past dan ook niet in het investeringsconcept. Voor Cofra is het ook interessant dat via Andromeda mogelijkheden worden ontwikkeld voor jonge collega’s om ervaring op te doen. Zowel bij Andromeda zelf als bij de bedrijven waar we in deelnemen.”
Met ‘jonge collega’s’ bedoelt u familieleden.
“Ja.”
Ik begrijp dat Brenninkmeijer-telgen automatisch de kans krijgen om carrière te maken in het concern.
“Ja. Na je middelbare school krijg je een aanbod: heb je ambities om bij het bedrijf te komen? Ben je er geschikt voor? Je krijgt drie jaar om daarover na te denken. Als je in die drie jaar geen beslissing hebt genomen, dan vervalt het aanbod. Het is dus geen verplichting. Als je ‘ja’ hebt gezegd, krijg je de speciale Brenninkmeijer-opleiding: het Family Training Program.”
U heeft intertijd ‘ja’ gezegd. U heeft een typische Brenninkmeijer-carrière doorlopen.
“Vroeger was het niet zo makkelijk om ‘nee’ te zeggen tegen de familie. Ik had ambities om door te gaan in de popmuziek, als sessiemuzikant. Uiteindelijk ben ik wel blij dat dit niet mocht. Want waarschijnlijk was het geen succes geworden. Je moet van je hobby geen beroep maken, zei de familie intertijd. Dat klopt. Want nu kan ik nog steeds muziek maken. Ik heb zelfs onlangs met m’n bandje van vroeger weer een cd opgenomen. Met m’n dochter als zangeres.”
Maar op uw negentiende werd u toch maar verkoper in de C&A in Rotterdam.
“Ja, Rotterdam was de opleidingsplaats voor jonge Brenninkmeijers. Heftige tijd, als jong broekie tussen die Rotterdammers. Bovendien kwam ik uit Duitsland en sprak nauwelijks Nederlands. Later heb ik in de C&A-fabriek in Amsterdam gewerkt: damespantalons, kinderbroeken en blouses. Een van de dingen die ik gelijk moest doen was geheel zelfstandig een blouse maken.”
En, gelukt?
“Ik heb ‘m in ieder geval aan m’n vrouw gegeven. Ik heb ‘m daarna nooit meer gezien.”
Hoe is dat: als Brenninkmeijer tussen het ‘gewone volk’?
“De werknemers waarderen het dat je onderaan begint. Je leert er ook van. Als je gewoon als verkoper in de winkel staat, leer je met mensen omgaan. Je kan dan gelijk zien of iemand over voldoende sociale vaardigheden beschikt. Retail is een goede leerschool, je hebt met alle kanten van het zakenleven te maken: inkoop, distributie, contact met klanten, financiën.”
De Brenninkmeijers hebben traditioneel grote gezinnen. Zijn er wel voldoende plaatsen om ieder familielid die dat wil carrière te laten maken?
“Toch wel. En bovendien: niet iedereen heeft de capaciteiten of de ambitie om directeur te worden. Daar kan je dan beter vroeg achterkomen.”
Dus als een Brenninkmeijer wel wil, maar niet het talent heeft om aan de top te komen dan gaat-ie er uit? Je kunt als Brenninkmeijer niet eindigen als verkoper op de herenmode-afdeling?
“Dat is nog nooit voorgekomen. Je wordt als jonge Brenninkmeijer voortdurend gecoached. Als blijkt dat je het niet redt, dan volgt er een gesprek: of je capaciteiten niet beter buiten de groep tot z’n recht komen. Voor de persoon is het ook niet goed, om op een lage positie te blijven hangen. Je blijft dan toch ‘de Brenninkmeijer die het niet heeft gehaald. Dan kan je beter elders werken.”
Het klinkt beklemmend om een Brenninkmeijer te zijn.
“Je moet je bewijzen, dat is alles. Bij Brenninkmeijer ben je zo goed als je laatste deal. Als je een klus met succes afrondt, dan word je gevraagd voor een grotere klus. Het is erg competitief. Niet beklemmend.”
U zat in het bestuur van C&A Engeland toen die werd opgedoekt. Bent u Andromeda begonnen omdat u de schuld kreeg van de mislukking van C&A in Engeland?
“Welnee. Het opbouwen en het afbouwen van een bedrijf zijn allebei zeer uitdagend. De exit is goed verlopen, daar was waardering voor. De mensen die bij de afbouw betrokken waren, hebben daarna allemaal een mooie positie in het concern gekregen. Ik ben Andromeda begonnen omdat dit voor mij op dat moment de beste stap was.”
Uw rol in de familie is dus niet uitgespeeld?
“Het is inderdaad niet uitgesloten dat ik, als Andromeda eenmaal op de rails staat, weer terugga naar de retail.” ‘
Met de pik tegen de toonbank’, zo heet dat toch in uw familie?
“Wat zegt u? Nee, van die uitdrukking had ik nog nooit gehoord.”
CV Stephen Brenninkmeijer
1955 > geboren in Duitsland 1978 > European Business School (MBA) 1982 > inkoper Maurices Inc. te Minnesota, Verenigde Staten 1985 > commercieel directeur C&A Japan 1987 > board director EBSCO Europe (inkooporganisatie C&A Europa) 2000 > managing director Cardex Europe 2001 > partner Cofra Holding, Zug, Zwitserland 2002 > ceo Adromeda Fund Stephen Brenninkmeijer is oprichter van de National Foundation for Teaching Entrepreneurship (NFTE UK) en voorzitter NFTE Nederland. Hij is getrouwd en heeft zeven kinderen.
