Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Start – Top – Flop

Top – Outletcenters

Groei dankzij crisis

Terwijl de hele retailbranche zucht onder de recessie, openen outletcenters dagelijks lachend de deuren. Zo gaat Het Designer Outlet Roermond uitbreiden met 35 winkels, waarmee 200 extra voltijdbanen worden gecreëerd. "We zijn volstrekt anti-cyclisch", zegt directeur Marc Bauwens daarover in NRC Handelsblad. Ook op Europees niveau zijn de centra voor goedkope merkkleding populair. Bij investeerders, zo blijkt uit onderzoek van Jones Lang LaSalle, maar ook bij de consument. Zo steeg het aantal shoppers bij de outletcenters van Value Retail, dat negen centra verspreid over heel Europa bezit, met 55 procent in het eerste half jaar van 2009, vergeleken met de eerste helft van 2008. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Flop – Guido Dumarey

Punch-ceo slaat door

Stel, je bent topman van een investeringsmaatschappij met de welluidende naam Punch International. En er komt een vakbondsman op bezoek. Wat doe je dan? Precies, je haalt uit. Begin juni heeft Punch-topman Guido Dumarey op die manier de Belgische vakbondssecretaris Wim Penninckx gevloerd. Bij dochterbedrijf Punch Graphix wilde Dumarey 25 van de 230 banen schrappen. Een dag na de directievergadering, waar het eerste ontslagvoorstel wordt afgeschoten, gaan de werknemers op advies van de bond gewoon aan het werk. Daarop slaan de stoppen door bij Dumarey. Na een felle discussie met Penninckx haalt hij uit en schopt zelfs nog even na als zijn slachtoffer op de grond ligt,

Waarom non-bancair geen ‘alternatieve’ financiering meer is

In samenwerking met Bufr: Zakelijk vastgoed financieren met aandacht - Wel of niet aflossen op je bedrijfspand? Of tóch die ene extra medewerker aannemen? Voor de gemiddelde mkb’er zijn dit terugkerende vraagstukken. Steeds vaker valt de keuze op non-bancaire financiering om door te groeien. ‘We willen ondernemers helpen vooruit te kijken en slimme keuzes te maken. Dat is waar het uiteindelijk om draait: samen zoeken naar de ja’, stelt Diederik Jongema, operationeel directeur van Bufr.

diederik jongema bufr
Diederik Jongema is operationeel directeur van Bufr, dat ondernemers en investeerders samenbrengt in financieringen voor zakelijk vastgoed.

Het aandeel non-bancaire financieringen in Nederland blijft gestaag groeien. Uit recent onderzoek van Stichting MKB Financiering blijkt dat in 2023 zo’n 36 procent van de financieringen tot 1 miljoen euro buiten de traditionele banken om werd geregeld. In 2022 was dat percentage nog 29 procent. Alles goed voor zo’n 5,1 miljard euro aan financieringen in het afgelopen jaar.

De belangrijkste oorzaak van deze groei? ‘Banken hebben het moeilijk met alle regelgeving en vinden het lastig winstgevend te zijn op kleine financieringen’, legt Jongema van Bufr uit. ‘Het beeld dat alternatieve financiering duur of ondoorzichtig is, klopt niet meer. De rentes zijn marktconform en veel voorwaarden zijn gunstiger dan bij banken. Non-bancaire financiering is vaak niet alleen toegankelijker, maar ook beter afgestemd op de behoeften van de ondernemer.’

Geen ‘alternatieve’ financiering meer

In Nederland wint non-bancaire financiering dus langzaam terrein, maar de vergelijking met de Verenigde Staten laat zien dat er nog veel meer ruimte is voor groei. ‘In Amerika wordt non-bancaire financiering al niet meer als alternatief gezien, maar als één van de primaire opties’, zegt Jongema. ‘Die ontwikkeling komt ook hierheen. Het label ‘alternatief’ mag er wat mij betreft af, want dit is de toekomst van financiering.’

‘Te vaak laten ondernemers zich ontmoedigen door een ‘nee’ van de bank’, merkt Jongema op. ‘Een afwijzing betekent niet dat je een slecht plan hebt. Het kan ook liggen aan sectorbeperkingen of andere factoren waar je als ondernemer helemaal niks aan kunt doen.’

Financiering als groeiversneller

Jongema ziet financiering niet als een last, maar als een krachtig middel om groei te stimuleren. ‘Ik kom uit de private equity- en venture capital-wereld’, legt hij uit. ‘Daar wordt financiering gezien als een essentieel instrument om bedrijven te laten groeien. Voor ondernemers geldt hetzelfde: geld lenen is niet ‘vies’, zolang het een gezond doel dient. Ik geloof sterk dat een ondernemer altijd meer rendement moet halen uit het geleende geld dan de rente die hij of zij betaalt.’

Hij moedigt ondernemers aan om kritisch naar de financieringsstructuur van hun vastgoed te kijken. ‘Veel mkb’ers lossen bijvoorbeeld af op hun pand, zonder na te denken over alternatieven. Stel dat je 100.000 euro per jaar aflost, terwijl je dat geld kunt inzetten om een extra medewerker aan te nemen. Misschien genereert die medewerker wel meer winst dan de aflossing kost. Dan creëer je verdiencapaciteit in je organisatie.’

‘Aflossen omdat het kan, niet omdat het moet’

Toch snapt Jongema de crux bij ondernemers. ‘Het begint bij het in kaart brengen van je financieringslasten. Wat is je pand waard, en wat kost het je? Meer dan alleen rente, ook de aflossingen. Als je bijvoorbeeld in twintig jaar aflost, stop je jaarlijks zo’n 5 procent van de waarde in aflossing. Maar dat geld kun je misschien beter inzetten in je bedrijf. Hij benadrukt: ‘Het gaat erom dat je aflost omdat het kan, niet omdat het moet.’

Vooruitkijken is volgens Jongema essentieel. ‘Wat wil je komend jaar bereiken en hoe kan vastgoed daarbij helpen? Door op tijd plannen te maken, kun je rustig nadenken over je opties. Kom je echter in het nauw, dan loop je het risico terecht te komen bij partijen met woekerrentes van 20 of 30 procent, puur omdat je geen uitweg meer ziet. Dat gebeurt vaak als je inzet op groei, maar de resultaten tegenvallen en je liquiditeitsplanning niet uitkomt. Door vooruit te kijken, voorkom je dat je in de hoek van de kamer belandt.’

Samen op zoek naar de ‘ja’

Bufr brengt ondernemers, vastgoedbeleggers en vastgoedontwikkelaars samen met investeerders in financieringen voor zakelijk vastgoed, zónder tussenkomst van een bank. ‘We beginnen altijd met een brede blik’, legt Jongema uit. ‘We hebben toegang tot diverse financieringskanalen, zoals peer-to-peer lending, family offices, institutionele fondsen én onze eigen middelen. Voor elke ondernemer zoeken we de oplossing die het beste past bij zijn of haar situatie.’

Maar soms is de oplossing er simpelweg niet meteen. ‘Het liefst help ik iemand aan een financiering, maar ik vind het net zo belangrijk om de ondernemer eerlijk mee te nemen in het proces. Waarom niet? Wat kan wél? Wat past binnen de kaders? Soms is het beter om even te wachten, bijvoorbeeld tot de nieuwe jaarrekening klaar is. Dat kan betere voorwaarden opleveren. We willen ondernemers helpen om vooruit te kijken en slimme keuzes te maken. Dat is waar het uiteindelijk om draait: samen zoeken naar de ja.’

De vraag achter de vraag

Hoewel digitalisering steeds meer grip krijgt op de financiële sector, signaleert Jongema een belangrijke paradox: ondernemers hebben júist behoefte aan persoonlijk contact. ‘Veel dienstverleners gaan volledig online, maar dat werkt niet voor altijd. Bij sommige aanbieders wordt bijna 9 op de 10 van de online aanvragen afgewezen. Dat betekent dat 90 procent van de ondernemers tijd en energie steekt in een proces dat vaak niet eens uitlegt waarom hun aanvraag niet past. Dat frustreert.’

‘Met Bufr willen we niet alleen financiering bieden, maar ook een sparringpartner zijn’, stelt Jongema. ‘Ik vind het belangrijk om ondernemers écht te horen. Toen ik een provinciaal fonds in de markt zette, zag ik hoeveel ondernemers vastliepen: ze konden nergens meer terecht met hun financiële vragen. Het begint met een simpel gesprek en een kop koffie. Dat eerste contact, waarin je luistert naar de vraag achter de vraag, maakt alles daarna tien keer sterker. Dat element van écht luisteren wil ik terugbrengen in dit vakgebied. Als je belt, krijg je iemand aan de lijn die met je meekijkt en oplossingen zoekt.’

‘Ondernemers blijven terugkomen’

Bufr is tweeënhalf jaar geleden gestart als dochteronderneming onder de vlag van de Rotero Groep. Deze groep, al actief sinds de jaren 80, staat bekend om concepten als Huis & Hypotheek en heeft een breed netwerk in de vastgoedmarkt.

‘Bufr is een integraal onderdeel van deze groep, die naast vastgoedconcepten ook expertise heeft in default management voor grootbanken en over een landelijk taxateursnetwerk beschikt. Die samensmelting van vastgoed- en financieringskennis vormt de kern van Bufr.’

Die filosofie werpt inmiddels dan ook haar vruchten af, ziet Jongema. ‘We bouwen elke dag verder. Bijna op een startup-, scaleup-achtige manier, ondanks het feit dat we al meer dan dertig jaar ervaring hebben in het speelveld van vastgoedfinancieringen. Ondernemers die bij ons een financiering hebben afgesloten, blijven terugkomen. Hetzelfde geldt voor investeerders. Onze beste reclame is mond-tot-mondreclame, en dat krijg je alleen als mensen het gevoel hebben dat ze er beter van worden.’

Meer weten? Benieuwd wat Bufr voor jou kan betekenen? Neem dan direct contact op via telefoonnummer 0513 – 644466 of download hier de whitepaper.

100 dagen innovatie: van idee naar impact met de IoT Challenge

In samenwerking met Vodafone Business - Innovatie blijft uitdagend door dagelijkse druk en complexe technologie. Vodafone Business versnelt met de IoT Challenge: bedrijven en startups ontwikkelen in 100 dagen IoT-oplossingen. Het motto: minder vergaderen, meer doen. 'Soms is het zo simpel als een sensor plaatsen en meten.'

vodafone iot day
Deelnemers aan de IoT Challenge van 2024 met projecten zoals privacyvriendelijke beveiliging bij Trigion en slimme retailoplossingen voor Heineken.

Van idee naar realiteit in honderd dagen

Met de IoT Challenge brengt Vodafone Business corporates én startups samen om in honderd dagen tijd innovatieve IoT-oplossingen te ontwikkelen en te testen. De kracht van het programma zit in de tijdsdruk, ziet Jelmer Letterie, initiatiefnemer van de IoT Challenge namens Vodafone Business.

‘Honderd dagen geeft de druk van een pressure cooker die waarde toevoegt aan het programma. Het zorgt voor een snelle adoptie van innovatieve oplossingen, iets wat in de dagelijkse gang van zaken misschien niet zou gebeuren.’

De tweede editie van de IoT Challenge bracht grote bedrijven én innovatieve startups samen om met Internet of Things-technologie concrete problemen op te lossen. De challenge van 2024 omvatte projecten zoals privacyvriendelijke beveiliging bij Trigion en slimme retailoplossingen bij Heineken en VodafoneZiggo. ‘Innovatie doe je niet alleen’, stelt Letterie. ‘Je hebt een groot ecosysteem nodig. Daarom werken we bijvoorbeeld ook samen met The Next Web (TNW), dat een gigantisch netwerk aan startups heeft.’

Innovatie van de grond laten komen

‘We willen laten zien wat er mogelijk is met IoT’, vertelt Arno Nijhof van TNW. ‘We willen zorgen dat innovatie echt van de grond komt. Niet eindeloos vergaderen, maar gewoon beginnen. IoT is soms zo simpel als een sensor plaatsen en metingen starten. Dat is dan ook misschien wel het leukste van IoT-testen: je kunt heel snel data genereren. Vervolgens kun je het zo complex maken als je zelf wilt, maar ook de softwarecomponent — waarmee je de data kunt interpreteren — wordt steeds toegankelijker.’ 

Lessen uit de praktijk: de Efteling

In 2018 werd de challenge voor het eerst georganiseerd. Eén van de deelnemers van die editie van de IoT Challenge was de Efteling. Jonas Rietbergen, nu manager data & inzichten bij het attractiepark, kijkt met veel plezier terug op twee projecten die ze toen hebben uitgevoerd. ‘We hadden twee uitdagingen’, vertelt Rietbergen. 

‘Ten eerste wilden we downtime van onze belangrijkste attracties voorkomen door predictive en preventive maintenance oplossingen te implementeren. Ten tweede wilden we de effectiviteit en efficiëntie van onze attracties verbeteren door real-time monitoring van de capaciteit, om zo wachttijden te verminderen.’

‘Denk groot, begin klein’

Die impact is zes jaar later nog steeds tastbaar, vertelt Rietbergen. ‘Een goed voorbeeld is hoe we sensoren hebben geïmplementeerd in onze drukstbezochte attracties om realtime de capaciteit te meten. Dit stelde ons in staat om de bezoekersstromen met een nauwkeurigheid van 95 procent te monitoren. Het succes daarvan heeft ons doen besluiten om deze technologie nu in al onze populaire attracties uit te rollen. Zonder deze challenge hadden we deze stap waarschijnlijk niet zo snel gezet.’ 

Maar Rietbergen benadrukt het belang van teamcommitment. ‘Zorg dat iedereen vanaf het begin aan boord is. Het programma hielp ons om ons te blijven richten op de doelen en samen door te zetten. Mensen hebben het er nog steeds over; het heeft echt tastbare resultaten opgeleverd. Neem de tijd om samen te innoveren. Dat is precies het doel van dit programma: denk groot, begin klein.’ 

Seeing without seeing

Acht jaar na de eerste verkenningen rond slimme monitoring blijft de vraag actueel: hoe kunnen we technologie inzetten die veiligheid verhoogt zonder privacy aan te tasten? Tijdens de tweede IoT Challenge toonde de samenwerking tussen beveiligingsbedrijf Trigion en de Engelse tech-startup Sensing Feeling de complexiteit van deze uitdaging.

‘Het draait om seeing without seeing’, stelt Ron Knaap, directeur platformtechnologie bij Trigion. ‘We wilden uitzoeken hoe we technologie kunnen gebruiken om een veilige omgeving te creëren, zonder privacy te schenden. De techniek moet zich bewijzen en moet op zeer zorgvuldige manier gebruikt worden. Je kunt niet zomaar systemen implementeren en zeggen ‘nu weten we het’. Het gaat uiteindelijk om het welzijn van mensen, niet om een businesscase.’

Schaalbare oplossingen

Het resultaat van de pilot is een techniek waarbij camerabeelden worden getransformeerd in abstracte datavisualisaties. De pilot begint in één gebouw, met installaties op vier verschillende locaties. ‘Onze oplossing transformeert camerabeelden in wiskundige en geometrische data, waardoor een digitale twin van de ruimte ontstaat’, zegt Jag Minhas, oprichter van het Londense bedrijf. ‘We kunnen gedragingen detecteren die afwijkend zijn, zonder persoonlijke informatie op te slaan.’

Voor Trigion biedt deze technologie enorme kansen, ziet Knaap. ‘Als we kijken naar onze klantendatabase, zou de helft van onze klanten dit type technologie kunnen gebruiken. We willen zorgen dat we de beste medewerkers beschikbaar hebben die relevant werk doen. Gaat het uiteindelijk werken? Dat weten we niet. Innovatie is nooit efficiënt, maar wel noodzakelijk.’

Elke stap meten

In de retailsector werkten VodafoneZiggo en PFM samen aan het optimaliseren van een nieuw winkelconcept. ‘We wilden ons nieuwe winkelconcept op een data-gedreven manier evalueren’, stelt Hein van Hell, channel manager bij VodafoneZiggo. ‘Door IoT-sensoren te installeren, kunnen we gedetailleerde inzichten krijgen in klantenstromen én gedrag. We kunnen nu elke stap zien die klanten in de winkel zetten en hun interacties analyseren.’

Eenzelfde concept vond plaats in de Heineken Experience, waar PFM samen met Vodafone Business een IoT-project implementeerde om de bezoekerservaring te ontsluiten. ‘We weten zoveel over onze gasten, voor én na hun bezoek, maar heel weinig over wat er gebeurt als ze eenmaal binnen zijn’, stelt Benjamin David, sales & marketing manager van Heineken. ‘De Heineken Experience is voor ons én onze bezoekers een magisch tafereel. Daar zijn we ons heel erg van bewust. Zodra we daar technologie aan gaan toevoegen, moet het de ervaring alleen maar verbeteren. En ik geloof dat het dat gaat doen.’

‘We staan pas aan het begin’

Letterie ziet de IoT Challenge als een ideale stap in het stimuleren van innovatie. ‘Het gaat erom samen te werken in een soort ecosysteem. Wij brengen onze expertise in, maar willen juist geen rem op de innovatie zetten. Het gaat om het ecosysteem en uiteindelijk de klant die geholpen wordt, de partner die zijn oplossing uitbouwt en voor ons de inzichten in klantbehoeften.’

‘In 2018 was het nog wat ruw en speels, met echte startups die pas net begonnen waren’, zegt Letterie. ‘Dit jaar waren het gerenommeerde partijen. Je ziet dat er steeds meer vertical solutions komen, waarbij partijen niet alleen de technologie, maar ook software en consultancy bieden.’

De impact van AI is ook onmiskenbaar, stelt Letterie. ‘Waar we vroeger alleen konden zien dat iemand zich van A naar B verplaatste, kunnen we nu veel dieper inzicht krijgen in variabelen zoals snelheid en gedrag. Het laat zien dat technologie ons in staat stelt om veel diversere en waardevollere inzichten te creëren. We staan pas aan het begin van wat mogelijk is. De diepgang en relevantie van de cases blijven groeien en ik hoop dat we deze challenges nog lang kunnen voortzetten. Het wordt zeker vervolgd.’

Uw bedrijf succesvol in een digitale wereld

Ondernemers kunnen nu een gratis adviesgesprek plannen met een onafhankelijke adviseur. U kunt hem alles vragen over digital marketing, hybride werken of digitale beveiliging.

Maak kennis met My V-Hub

Jouw gepersonaliseerde platform voor digitalisering! Maak nu een account aan en ontvang gratis een op maat gemaakt actieplan voor uw MKB-bedrijf.

Meer informatie

Bezoek het Experience Center in hartje Utrecht

Via een inspirerende en interactieve sessie ontdekt u de mogelijkheden en kansen van digitalisering voor uw bedrijf. De volgende sessie – op 23 oktober – gaat volledig over security.

Inschrijven
/

Van gratis broodjes kaas naar betaalde pasta’s: hoe KLM vecht om te overleven

‘Onbegrijpelijk.’ Dat vindt KLM-ceo Marjan Rintel van het kabinetsbesluit om de krimp van Schiphol door te zetten. Het is niet het enige hoofdpijndossier waarmee de topvrouw worstelt. De motor van KLM hapert al langer, om drie redenen.

klm catering broodje kaas kosten marjan rintel
Foto: KLM

#1 Eerst wel, toen niet, en toen moest Schiphol tóch krimpen

De kogel is door de kerk. Volgend jaar mogen er maximaal 478.000 vliegbewegingen van en naar Schiphol plaatsvinden, ruim 4 procent minder dan de 500.000 vluchten nu. Dat maakte het kabinet vrijdagmiddag bekend (zie kader). Een scenario waar Marjan Rintel, president-directeur van KLM, al bang voor was.

Als grootste gebruiker van Schiphol wordt vooral KLM door de aangekondigde krimp getroffen. De luchtvaartmaatschappij draait op een hub-model. Dat komt erop neer dat KLM miljoenen passagiers elders in Europa ophaalt en laat overstappen op Schiphol. Het achterland van Amsterdam is immers minder groot dan dat van Londen of Parijs; zonder mensen die van verder komen, krijgt de maatschappij de intercontinentale vluchten niet gevuld.

Jojo-beleid

Krimp brengt dat model in gevaar, zegt Rintel tegen het FD. ‘Je zegt ook niet tegen mensen die van Amsterdam naar Maastricht met de trein gaan, dat ze niet over Utrecht mogen reizen.’ De topvrouw is ook bang voor tegenmaatregelen vanuit andere landen, als Nederland internationale maatschappijen aan banden legt.

Dat die vrees niet ongegrond is, bleek vorig jaar. Voormalig luchtvaartminister Mark Harbers legde de lat een stuk hoger dan PVV-opvolger Barry Madlener nu. De VVD’er mikte op 440.000 Schiphol-vluchten, een besluit dat wereldwijd tot woedende reacties leidde. Het nieuwe kabinet veegde de krimpplannen in eerste instantie nagenoeg van tafel, maar zette die een paar maanden later in afgezwakte vorm toch weer terug op de agenda.

Rintel uitte haar ongenoegen over het jojo-beleid al eerder op LinkedIn. ‘Eerst is het meer, daarna is het minder en vervolgens is het nog minder vliegtuigbewegingen.’ En: ‘Zo kan niemand een bedrijf runnen.’

Lees ook: Marjan Rintel is een echte verbinder, maar is dat genoeg om KLM te redden? ‘Ze is behoorlijk vasthoudend’

#2 De kosten zijn te hoog, de marges te laag

Want het bedrijf runnen was al niet eenvoudig. KLM presenteerde in het derde kwartaal van dit jaar – de vakantieperiode – naar eigen zeggen ‘historisch lage’ cijfers. De operationele winst daalde met 143 miljoen euro tot onder de 400 miljoen euro. Over de eerste negen maanden van dit jaar komt het bedrijfsresultaat ruim 300 miljoen euro lager uit ten opzichte van 2023.

Het probleem: door een veelvoud aan redenen stijgen de bedrijfskosten te snel, het afgelopen kwartaal met 8,4 procent. Zo moet KLM op sommige routes omvliegen om Oekraïne, Rusland en een deel van het Midden-Oosten te vermijden. De maatschappij vliegt momenteel ook niet op Israël.

Omvliegen betekent tijdsverlies en meer verbruik van kerosine, daarnaast mist het bedrijf inkomsten van bestemmingen die (tijdelijk) uit de roulatie zijn. Kanttekening: daar is nu ook weinig animo voor.

Verder zijn de salarissen gestegen, wordt het materieel duurder en dan moet de aangekondigde tariefverhoging van Schiphol nog komen. Vanaf 2025 stijgen de havengelden in drie jaar met in totaal 37 procent. Dan betalen luchtvaartmaatschappijen per passagier 15 euro meer dan nu.

In dat bedrag zit een compensatie voor ‘misgelopen opbrengsten’ tijdens de pandemie. Waarmee Schiphol het bonnetje van de crisis feitelijk bij de luchtvaartmaatschappijen neerlegt en in het bijzonder bij zijn grootste gebruiker, aldus KLM. De maatschappij heeft samen met dochter Transavia beroep aan aangetekend bij de Autoriteit Consument & Markt tegen de ‘disproportionele’ stijging. In een reactie: ‘Schiphol wordt de op één na duurste luchthaven van Europa.’

Geen gratis broodjes kaas meer

Die kostenstijgingen drukken op de marge. KLM koerst volgens het FD tegen het einde van het jaar af op een operationele marge van nog geen 3 procent. Daar is eigenaar Air France-KLM niet blij mee. Het moederbedrijf eist dat dit percentage vanaf 2026 structureel boven de 8 procent uitkomt. Met het pakket van oktober hoopt het management de resultaten op korte termijn met 450 miljoen euro op te krikken.

Opvallendste maatregel? Geen gratis broodjes kaas meer voor reizigers op Europese vluchten. Passagiers gaan betalen voor de catering. Ze krijgen daar volgens De Telegraaf wel luxere maaltijden voor, zoals tosti’s of pasta’s. Ook de bouwstop voor de grote werkplaats op Schiphol-Oost springt in het oog. De op een na grootste ‘garage’ voor vliegtuigen ter wereld zou met twee hallen worden uitgebreid, maar dat plan wordt op de lange baan geschoven.

De onkostenregelingen voor vliegend personeel gaan als het aan het bedrijf ligt ook op de schop. Hotels zouden voortaan wel wat verder van het centrum mogen liggen en de alcoholvergoeding – geen bier meer op kosten van de zaak – wordt uit het pakket gesloopt.

Het is niet alleen bezuinigen wat de klok slaat. KLM wil vanaf volgend jaar ook de productiviteit met 5 procent verhogen, onder meer door verdere automatisering en het ziekteverzuim terug te dringen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Al is de vraag hoe realistisch dat laatste streven is, stelt luchtvaartjournalist Yteke de Jong van De Telegraaf, want KLM-personeel moet zich al snel ziekmelden. Kantoormedewerkers kunnen wel werken met een verkoudheid of oorpijn, maar vliegend personeel mag dan absoluut niet mee aan boord.

#3 Tekort aan personeel, vooral piloten en monteurs

Twee jaar post-covid is KLM nog altijd niet op volle sterkte. De luchtvaartmaatschappij vliegt nu op 90 procent van de capaciteit voor corona. Dat komt omdat het bedrijf meer piloten nodig heeft, zegt ceo Rintel tegen het FD: 300 maar liefst, op een totaal van ruim 3000.

Tijdens covid werd de pilotenopleiding tijdelijk stilgelegd en die achterstand is nog altijd niet weggewerkt. Verder kampt het bedrijf met een tekort aan monteurs. Daardoor moet er veel werk (onnodig) worden uitbesteed. Ook dat is duur.

KLM moet dus meer personeel aantrekken. Tegelijkertijd gaat de maatschappij de nieuwe cao-onderhandelingen, die eind november van start zijn gegaan, met gestrekt been in. Het bedrijf wil de lonen de komende twee jaar bevriezen.

‘Bittere noodzaak’ volgens Rintel, maar hoe dan ook is zo’n nullijn nou niet direct goede reclame voor KLM als werkgever. De topvrouw ziet dat anders. ‘Volgens mij betalen wij gewoon goed en zijn we nog steeds een heel aantrekkelijke werkgever.’

De winnaars en verliezers in het paniekvoetbal over zzp, al zit nu ‘iedereen in een kramp’

De zzp-wereld staat op z'n kop. De aangekondigde controles van de Belastingdienst op schijnzelfstandigheid leiden tot heel wat paniekvoetbal. Wie worden in dit spel de winnaars en wie zijn de verliezers? MT/Sprout vraagt het aan drie experts.' Ik denk dat de vlucht naar zzp-schap deels veroorzaakt is door slecht werkgeverschap.'

zzp wet dba
Zzp'ers gaan de ene deur uit en komen langs een andere weer binnen. Foto: Getty Images

Bijna 1,1 miljoen Nederlanders zijn volgens het CBS actief als zzp’er. Dat is het hoogste aantal ooit. Onder dit recordcijfer vallen niet eens de zelfstandigen die met het verkopen van producten hun brood verdienen. Dit zijn alleen nog maar de mensen die op basis van hun kennis en ervaring worden ingehuurd.

Ze werken vooral in de technische beroepen, de economisch-administratieve, de zorg-, de creatieve en taalkundige beroepen. Ze maken inmiddels 11 procent van de beroepsbevolking uit, en ook dat is het hoogste aandeel ooit. Bovendien blijft dat percentage groeien.

Hoeveel schijnzelfstandigen hiertussen zitten? Schattingen lopen uiteen tussen twintig procent en de helft. De zorg, de kinderopvang, het onderwijs, de bouw, de glas- en tuinbouw, de media en de cultuur zijn bekende sectoren waar heel wat schijnconstructies zijn opgetuigd. Die zijn ook aantrekkelijk, want werkgevers hoeven voor die zzp’ers geen premies, geen vakantiegeld, geen pensioen en dergelijke te betalen.

Overal paniek

De Belastingdienst gaat vanaf januari controleren op schijnzelfstandigheid. Handhaving wordt dat ook wel genoemd. Organisaties die erop betrapt worden dat ze zzp’ers in een verkapt dienstverband laten werken, krijgen een fikse naheffing van de sociale premies (en vanaf 2026 ook een boete).

Dat is best wel een dingetje in ondernemersland. ‘Een ding’, corrigeert Niels van der Neut. De universitair docent arbeidsrecht aan de UvA – gepromoveerd op de zzp’er – reist stad en land af om voorlichting te geven over de gevolgen van die handhaving. ‘Er is overal paniek, en die is lang niet altijd terecht’.

Zo huurt Uber Eats vanaf januari geen zzp’ers meer in voor het bezorgen van maaltijden in Nederland. De kinderopvang zal volledig stoppen met zzp’ers. De Kamer van Koophandel meldt dat in de eerste negen maanden van 2024 meer dan 100.000 zzp’ers zich hebben uitgeschreven. Bijna een kwart meer dan in 2023.

Winnaars: detacheerders

De Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland en Flexonderwijs klagen in het Parool over veel hogere kosten die ze moeten gaan maken. Omdat zzp’ers niet in loondienst komen, maar kiezen voor de ‘draaideurroute’. Ze schrijven zich in bij een uitzendbureau of detacheerder en worden op die manier weer ingezet. De Vereniging van Detacheerders Nederland ziet dus ‘kansen’.

Zijn de detacheerders en uitzendbureau de grote winnaars van 2025? Ja, vindt Cristel van de Ven. Zij vertegenwoordigt als voorzitter van de koepel Vereniging Zelfstandigen Nederland meer dan 120.000 zzp’ers.

‘Zzp’ers die niet formeel in dienst willen bij een opdrachtgever kiezen voor detacherings- en uitzendbureaus. Ze willen de afwisseling in hun werk via dat soort constructies behouden. Die bureaus kunnen veel meer mensen aan zich binden en op hun loonlijst zetten’, reageert ze op de vraag naar winnaars en verliezers.

Verliezers: zzp’ers

Lars Evers is co-founder en cco van een van de grootste online freelanceplatforms van Nederland: Jellow. Bij Jellow Matching staan meer dan 65.000 zzp’ers ingeschreven. Alles DBA-proof, benadrukt hij. Hij verwacht ‘geen aardverschuiving’ bij de uitzendbureaus en detacheerders.

‘Er zal niet opeens een hele golf van zzp’ers zijn die gedetacheerd willen worden. Zeker niet vanuit de doelgroep die dit vanuit eigen overtuiging en kracht doet. Die gaan hun zelfstandigheid en ondernemerschap niet opgeven om in loondienst te gaan.’

Zijn dat dan de verliezers, de zzp’ers? Daar zijn de drie experts het roerend over eens. Die grote groep ziet namelijk al maandenlang opdrachten opdrogen. Opdrachtgevers twijfelen over verlengingen of geven helemaal geen nieuwe opdrachten meer. ‘Werkgevers stoppen veel te rigoureus met zzp’ers. Ze zijn te huiverig geworden, ze durven het niet meer aan’, weet Van de Ven.

‘Zelfs tegen mensen die perfect door kunnen gaan als zzp’er wordt nu ook gezegd dat ze met een tijdelijk contract moeten werken of in een detacheringsconstructie moeten stappen. Wat werkgevers zouden moeten zeggen, is dat ze stoppen met schijnzelfstandigheid, niet met zzp’ers.’

Luister ook: Wanneer het in Nederland misgaat met de arbeidsrechten

Foute informatie

Die werkgevers baseren zich ook op foute informatie, vult Evers aan. ‘Daardoor is dit geen wet tegen schijnzelfstandigheid meer, maar eerder een wet tegen zzp’ers. Dat is natuurlijk niet zo. Bovendien is die wet ook niet nieuw.’

Daarom praat hij ‘hele dagen over zzp’. Zijn wekelijkse webinars zitten bomvol. Voor zijn volgende sessie zijn alweer 700 mensen ingeschreven. Het lijkt wel missiewerk, maar het is nodig. ‘Nederland is een flexland.’

‘Er is een grote wens om flexibel te werken en om mensen flexibel in te huren. Door alle onduidelijkheid en angst ontstaat nu een soort impasse. Iedereen raakt verkrampt en gaat niks meer doen.’

Felle reacties

Schijnzelfstandigen voelen zich natuurlijk ook verliezers, maar dat zijn ze volgens Van der Neut niet. ‘Ze hebben de afgelopen jaren gewerkt op een manier die volgens de strikte letter van de wet helemaal niet kon. Daardoor zijn ze juist al die jaren een winnaar geweest.’

De wetenschapper krijgt wel felle reacties op dat standpunt. ‘Zelfs op dat nette platform LinkedIn krijg ik reacties die niet mis zouden staan op X. Ik snap ook wel dat mensen het gevoel hebben dat ze hun werk kwijtraken, dat ze zich zorgen maken of ze hun gezin nog wel te eten kunnen geven.’

Van de Ven heeft ook de nodige compassie voor de schrijnende toestanden bij schijnzelfstandigen. ‘Mensen die op vraag van opdrachtgevers voor hele lage tarieven zzp’er zijn geworden. Zelfs als ze dat werk leuk vinden, zijn het nog geen ondernemers, daarvoor worden ze gewoon te weinig betaald. Dat dit wordt aangepakt, is gewoon prima.’

Pleister afrukken

Vergelijk het met een pleister die wordt afgerukt, vult Van de Neut aan. Dat doet even pijn, maar dat trekt vaak snel bij. Van de Ven is daar niet zo zeker van. Ga er maar niet vanuit dat die schijnzelfstandigen straks allemaal een baan krijgen aangeboden.

‘Deze zzp’ers gaan van de ene flex, waarbij ze wel de eigen regie op hun werk hebben, naar de andere flex via detachering en uitzendbureaus. Daarbij hebben ze veel minder grip op hun werk en het is duurder voor organisaties die daar gebruik van maken.’

Van de Ven ziet ook een andere optie al bloeien en groeien: ‘heel veel kruimelcontracten’. Zzp’ers die van vijf opdrachtgevers naar vijf werkgevers gaan. Allemaal ‘mini-werkgevers’ die in hun eigen voet schieten.

Ze krijgen te maken met veel meer ‘kostenhandling’ en veel meer werk voor de hr-afdelingen, legt ze uit. ‘Voor de ex-zzp’ers is het ook lastig. Moeten ze als werknemer nu bij alle vergaderingen zijn? Moeten ze vijf keer meedoen met de kerstborrel?’

Lees ook: Drie grote uitdagingen voor HR tussen nu en 2030

Hogere tarieven

De sectoren waar schijnzelfstandigheid tot nu toe heeft gefloreerd, vinden zichzelf ook grote verliezers. Dat klopt voor de organisaties in het publieke domein, vinden de drie experts eensgezind. Zij zullen meer een beroep moeten gaan doen op uitzendbureaus en detacheerders.

Van der Neut: ‘Wat die bureaus nu doen, is een soort zachte landing mogelijk maken van schijnconstructies naar flexibele manieren van werken binnen een arbeidsovereenkomst. Maar op de lange termijn voegen deze tussenpersonen misschien helemaal geen waarde toe.’

Zo flexibel zullen die uitzendbureaus en detacheerders misschien helemaal niet zijn, reageert Van de Ven. De bureaus rekenen hogere tarieven, omdat ze ‘het risico op leegloop’ willen afdekken. ‘Als zij mensen op de bank moeten laten zitten, dan moeten die wel doorbetaald worden.’

Bankzitters krijgen opdrachten

Bankzitters? Nee, ze zullen wel degelijk opdrachten krijgen. Wellicht niet helemaal in hun vakgebied, en misschien ook heel wat verder van huis, schetst ze het plaatje. ‘Als zzp’er kun je zelf besluiten om opdrachten aan je voorbij te laten gaan. Maar kun je dat als werknemer van een detacheringsbureau straks ook? Je bent daar dan wel in dienst.’

Zzp’ers gebruiken de tijd die tussen opdrachten zit voor vakanties, voor cursussen, of het bijlezen van hun vakliteratuur. ‘Of detacheringsbureaus ze die vrijheid toestaan, is nog de vraag. Dat besef ontbreekt nog flink wat zelfstandigen’, geeft ze aan. ‘Die gaan dat volgend jaar wel ontdekken’.

Evers voegt de opdrachtgevers nog toe aan de verliezers. ‘Door hun eigen onwetendheid en angst zeggen ze nu dat ze niet meer kunnen werken met zzp’ers. Daardoor missen ze een hele belangrijke groep op een toch al krappe arbeidsmarkt.’

‘Het is bovendien een groep die echt toegevoegde waarde levert. Daardoor maken zzp’ers onderdeel uit van hun concurrentieel voordeel.’ Van der Neut ziet die kramp ook. ‘Er wordt gedaan alsof er echt niks meer kan. Maar het is natuurlijk niet zo dat zzp’en niet meer kan. Het is niet zo dat elke opdracht voor het aannemen van werk ineens een arbeidsovereenkomst is, of een schijnconstructie.’

Niet bang van Belastingdienst

Evers merkt dat freelancers en opdrachtgevers ‘de kennis niet hebben’. Daarom blijven ze stilstaan. Ze steken hun kop in het zand. ‘Velen denken dat het wel zal overwaaien. Maar niks doen is geen optie, niet voor freelancers en niet voor opdrachtgevers.’

Hij heeft ook al opmerkingen gehoord over het geringe aantal inspecteurs – een tachtigtal – bij de Belastingdienst die de controles gaan doen. Die organisaties verwachten niet dat ze gecontroleerd gaan worden en gaan dus gewoon door met wat ze vandaag al doen.

Maar ze lopen niet alleen het risico van een bezoekje van Belastingdienst, waarschuwt Evers. ‘Ook een zzp’er die het beter uitkomt om bij jou in loondienst te gaan, kan zijn of haar vinger opsteken. Je moet dus gewoon met dit dossier aan de slag.’

Er kan nog wel van alles

Zelf draagt hij zijn steentje bij door ‘aan freelancers en opdrachtgevers vooral te vertellen over wat er wel kan’. Er kan namelijk nog heel veel, maar op papier en de praktijk moet dat dan wel goed worden ingericht. ‘Misschien moet je contractueel wat zaken aanpassen. Maar vaak is dat helemaal niet zo moeilijk.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Ik hoor regelmatig dat een zwangerschapsverlof niet meer door een zzp’er kan worden ingevuld. Dat is onzin. Net zoals dat een zzp’er zijn of haar eigen werktijden kan bepalen en dus niet tussen negen en vijf aan het werk kan zijn. Dat kan best en daar kun je prima afspraken over maken. Maar die worden nu wel als knock-out criteria gezien.’

Winnaars: werknemers

Zijn er eigenlijk nog wel winnaars in dit dossier? De werknemers die in loondienst werken of willen gaan werken, antwoordt Van der Neut. Wellicht verrassend, zegt hij zelf, maar er is een reden waarom mensen kiezen voor een bestaan als zzp’er. En dat gaat niet alleen over geld of flexibele werktijden. ‘Ik denk dat de vlucht naar zzp-schap deels veroorzaakt is door slecht werkgeverschap.’

Werkgevers moeten het werk nu echt aantrekkelijker gaan maken, omdat ze anders niet aan voldoende personeel komen. Dat betekent gunstigere contracten en betere arbeidsvoorwaarden voor mensen in loondienst. Daar hoort ook meer flexibiliteit bij, want ‘flexibiliteit is niet exclusief verbonden aan zzp’ers.’

Van der Neut hoopt dat werkgevers het zzp-dossier als een wake-up call zullen zien. ‘Mensen willen op een andere manier werken. Vaak wordt dan gezegd dat de huidige arbeidsovereenkomsten niet meer bij deze tijd passen. Maar het is juist de invulling die werkgevers eraan geven die niet meer bij deze tijd past.’

Lees ook: Managementgoeroe verklaart werk gewoon dood

Stellantis is doodziek, deze 5 kwalen moet de opvolger van Tavares genezen

Het gaat niet best met de Europese auto-industrie, maar Stellantis is toch wel het hardst geraakt door het inzakken van de verkopen. Na het vertrek van topman Carlos Tavares moet het gigantische concern op zoek naar een opvolger. Die heeft wel wat pleisters te plakken. Dit zijn de grootste kwalen van Stellantis.

stellantis
Foto: Getty Images

Hij zou in 2026 met pensioen gaan, maar dat haalt hij niet. Carlos Tavares, de Portugese ceo die Stellantis de afgelopen vier jaar leidde, is dit weekend opgestapt vanwege een ‘verschil van inzicht’ met het bestuur van de autogigant.

De zoektocht naar een opvolger is meteen begonnen. Die m/v krijgt een uitdagende erfenis aan de moeder van Fiat en Chrysler en de uitbater van merken als Peugeot, Citroën, Jeep en talloze andere.

Ingezakte cijfers na recordjaar

Tavares (66) kreeg vanaf 2021 de leiding over de vijfde autofabrikant ter wereld, toen ontstaan uit de fusie tussen Peugeot-eigenaar PSA en Fiat Chrysler. De jaren erop werd hij de held van de aandeelhouders door met kostenbesparingen de operationele winstmarges van Stellantis op te schroeven. 2023 werd zelfs een recordjaar, met een omzet van 190 miljard euro, een 11 procent hogere nettowinst en een moddervet dividend van 1,55 per aandeel.

Maar dit jaar keerde het tij dramatisch. Tegenvallende verkopen vraten aan de marges op verschillende continenten. In september moest Tavares – met een beloningspakket van 36,5 miljoen euro de best betaalde automotive chef ter wereld – zelfs met een winstwaarschuwing komen. Al met al verloor zijn bedrijf bijna 50 procent van zijn beurswaarde. Aandeelhouders werden eerder gesust met de belofte dat de Portugees in 2026 met pensioen zou gaan, maar zoveel geduld hebben ze niet.

Welke kwalen moet zijn opvolger genezen?

1. Noord-Amerika: voorraadprobleem door foute marketing

In de VS ging zo’n beetje alles mis wat er mis kan gaan. Door de inzakkende verkopen van de afgelopen kwartalen en vooral een te optimistische marketingstrategie zijn de voorraden er in de loop van 2024 hoog opgelopen. De enige oplossing is de verkoop weer vlottrekken.

Maar daarvoor moeten de Jeeps, Rams, Dodges en Chryslers wel met flinke korting worden aangeboden, waardoor de maker ervan al in de clinch ligt met dealers. Die dealers vinden dat ze te lang moeten wachten op nieuw aangekondigde modellen, vooral de betaalbaardere Jeeps die nu uit de prijslijst zijn geschrapt.

In oktober verving Tavares al het hoogste management in Noord-Amerika vanwege het ontspoorde marketingplan. Daarmee zijn de Amerikaanse problemen bepaald niet de wereld uit. Ook in 2025 moeten de dealers hun uiterste best doen om de overstock de deur uit te krijgen. Ondanks alle kortingen moet Stellantis ondertussen wel blijven investeren in het omschakelen naar meer elektrische modellen.

2. Europa: hoge prijzen jagen kopers weg

De gezonde marges die Tavares tot dit jaar eruit perste bij Stellantis, waren geen magie. Na de fusie met Fiat Chrysler zette hij flink het mes  in de kosten. Tegelijkertijd gingen de gemiddelde prijzen de hoogte in door het schrappen van goedkopere en instapmodellen. Ook in Europa is dat te merken. Massamerken als Opel, Fiat, Peugeot en Citroën prijsden zichzelf daardoor uit de markt.

Niet alleen vergeleken met de Chinezen, waarover later meer. Een Peugeot werd in september in de veertien grootste Europese autolanden voor gemiddeld 40.000 euro verkocht, tegenover minder dan 29.000 euro voor een Renault.  In de jaren dat Tavares de boel runde, verloor Stellantis al met al een derde van zijn marktaandeel in Europa volgens cijfers van de Europese auto-organisatie ACEA.

In september verkocht het in thuisland Italië 34 procent minder auto’s dan het jaar ervoor, in Frankrijk was de neergang 17 procent. Merken als Fiat (-43 procent), Citroen (-41 procent) en Opel/Vauxhall (-24 procent) werden het hardst geraakt.

Stellantis marktaandeel Europa
Bron: JATO Dynamics

3. Elektrische auto’s: moeizame transitie

Ook een probleem waar andere autofabrikanten mee worstelen: de kostbare overschakeling op elektrische modellen. Bij PSA en Fiat Chrysler kwam die tergend traag op gang, maar onder Tavares zou Stellantis 50 miljard euro investeren in de ontwikkeling van elektrische auto’s. Het doel: tegen 2030 in Europa zou elk model een EV worden. Net als andere autobouwers wordt Stellantis nu tijdens die inhaalrace geconfronteerd met tegenvallende verkopen. Kopers hikken aan tegen de hogere aanschafprijs voor een EV, terwijl overheden hun subsidies staken of afbouwen.

In de eerste helft van 2023 verkocht Stellantis nog 173.400 EV’s, in dezelfde periode dit jaar waren dat er 157.700 ofwel 9 procent minder. Die teruggang is wel heviger dan bij veel andere partijen. Het mondiale elektrische marktaandeel van het Frans-Italiaans-Amerikaanse concern zakte in dezelfde periode van 5,3 procent tot 3,5 procent. Vooral doordat Chinese aanbieders het goed doen dankzij hun scherpe prijzen en modellen met verleidelijke snufjes.

Voor Tavaris zelf was die tegenvallende afzet geen reden om de voet van het stroompedaal te halen. Integendeel: in oktober waarschuwde hij nog voor het terugschroeven van de EV-ambities in Europa. Als het leven van auto’s met verbrandingsmotoren wordt verlengd, is de industrie verplicht om in die oude technologie te blijven investeren, wat de kosten onnodig opjaagt.

4. Chinese concurrentie: helpen importtarieven?

Dan de Chinezen. Vooral aan het elektrische front spelen die Stellantis zoek. Met BYD voorop veroverden ze Europa, waar de EV-markt toch al werd gedomineerd door het Amerikaanse Tesla met in diens kielzog de Koreaanse Kia’s en Hyundai’s. In 2023 hadden de Chinese fabrikanten samen een Europees marktaandeel van ruim 8 procent.

Mogelijk helpen de nieuwe importtarieven die Europa oplegt aan Chinese automakers Stellantis aan een betere positie. Het is ook weer niet zo dat BYD, MG en andere Chinese merken in alle segmenten de Peugeots, Opels en Citroëns aftroeven in betaalbaarheid. Er staat bijvoorbeeld een scherp geprijsde Citroën ë-C3 op stapel, waarin je voor minder dan 25 mille wegrijdt.

In het kader van if you can’t beat them, join them heeft Tavares verder 1,5 miljard dollar gestoken in een joint venture met het Chinese Leapmotor, dat volgend jaar moet zorgen voor relatief betaalbare modellen in verschillende segmenten. Die dan wel gaan concurreren met de betaalbare eigen merken.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Een troost voor Tavares’ opvolger: in China zelf speelt het concern nauwelijks nog een rol. Wat dat betreft heeft het er minder te lijden dan de Duitse concurrenten die op de gigantische markt uit de gratie zijn geraakt.

Lees ook: Hoe de Europese auto-industrie steeds minder Europees wordt

5. Complexiteit: 15 merken, zijn die allemaal nodig?

Daar komen ze: Peugeot, Opel, Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Dodge, Chrysler, Jeep, Citroën, Ram, DS, Maserati, Vauxhall, Abarth en sinds kort dus Leapmotor. Stellantis is kampioen in het in de lucht houden van merken. Vijftien zijn het er, nog meer dan de negen die de Volkswagengroep onderhoudt. Er is behoorlijk wat overlap in verschillende segmenten, waarbij de merken zich niet duidelijk genoeg van elkaar onderscheiden.

Vanzelfsprekend hanteerde Tavares een platformstrategie om kosten te besparen, waarbij modellen van verschillende merken zoveel mogelijk onderdelen van elkaar lenen. Dat vergroot het risico dat consumenten het verschil nauwelijks meer zien tussen een Fiat en Citroën onderin de markt, of een Peugeot en Opel in het segment waar de doorsnee leasewagens rijden.

Aanvankelijk hadden alle merken tien jaar de tijd om hun eigen pad en smoel te kiezen. Zo lang heeft de opvolger van Tavares niet meer. Die moet kiezen tussen het snoeien in de merkportfolio of besparen op alle ontwerpers, marketeers en ontwikkelaars achter alle merken, zodat hun producten nog dichter tegen elkaar aan zullen schurken. Tavares waarschuwde deze zomer daar al voor: ‘Wij kunnen ons geen merken veroorloven die geen winst maken.’