Na een sabbatical weer ontspannen aan het werk? Dat valt vaak tegen. Wie er een tijdje tussenuit gaat, doet nieuwe inzichten op. En de organisatie heeft ook niet stilgestaan. Drie managers over terugkeren na een lange periode vrij.
In het voorjaar van 2001 vertrekt Marcel Loosekoot (37) samen met zijn vrouw voor drie maanden naar de Himalaya om een tocht van Delhi naar Ladakh te maken. Hij is directeur van Aigis, een adviesbureau in arbeidsvoorwaarden. Zij heeft een baan als televisieproducent bij de Avro.
Loosekoot en zijn vrouw willen weg van de sleur van alledag en hopen nieuwe energie op te doen in het verre India. Loosekoot: “Ik ben in 1987 begonnen met werken. Ik kon destijds het bedrijf van mijn vader overnemen maar had daar geen zin in. Toen ben ik zelf een bedrijf gestart dat ik heb verkocht in 1997. Heel hard heb ik gewerkt al die jaren. In 1998 ben ik Aigis begonnen. Ik wilde eindelijk eens de dingen doen waar ik echt zin in had. Het ging goed, heel goed zelfs. In een paar jaar tijd had ik dertig mensen in dienst.”
In de Himalaya dringt de realiteit tot hem door. “Als je twee weken met vakantie bent, kijk je wel naar waar je mee bezig bent, maar kun je je er nog niet van losmaken. Na zes weken ontstaat een heel ander gevoel. Ik herinner me dat ik in de Himalaya op een top van de berg zit en me afvraag waarom ik in hemelsnaam algemeen directeur ben. Voor het eerst keek ik van een afstand naar waar ik mee bezig was. Ik moest concluderen dat ik een rol in het bedrijf had die me helemaal niet beviel. In Nederland had ik dat ook wel eens gedacht, maar deed ik er niks mee. Ik ging ook ineens nadenken over zaken waar ik nooit bij stil had gestaan. De armoede waarmee ik in India werd geconfronteerd deed me realiseren dat wat ik had heel relatief en vluchtig was, en helemaal niet de kwaliteit van mijn leven bepaalde.”
De terugkeer naar Nederland viel niet mee. “In de Himalaya word je 's ochtends wakker, kruip je uit je tent, ga je eten halen en vervolgens bedenken wat je zult gaan doen,” schetst Loosekoot zijn leven in de bergen. “Toen ik krap drie weken terug was, zat ik bij een grote klant, aan een twee meter lange tafel, ergens op de twintigste verdieping uitkijkend over de stad, omringd door allemaal mannen in zwart pak met grijze das. Ik kon alleen maar denken: wat drijft jullie, waar zijn jullie mee bezig? Ik had het gevoel dat ik in een toneelstuk speelde.”
Vanaf dat moment wist Loosekoot het zeker: hij wilde niet meer de hele dag bezig zijn met regelen, mensen aansturen en problemen oplossen. “Ik wilde meer creatief bezig zijn. Nieuwe plannen bedenken, en die ook uitvoeren. Bezig zijn met het bedrijf op het lange termijn.” Loosekoot stelde voor zijn baan te ruilen met de directeur new business development in het bedrijf. Tot Loosekoots grote verbazing zag die dit wel zitten.
Na een maand was Loosekoot algemeen directeur af. “Als ik niet op reis was gegaan, had ik deze stap nooit genomen.” Zijn vrouw deed hetzelfde. Zij zegde haar baan als producent op en stapte uit de televisiewereld. Nu runt ze eigen cateringwinkel, een Italiaanse delicatessenzaak in Utrecht.
Inspiratie
Een sabbatical van een aantal maanden leidt niet zelden tot een verandering van baan of werkgever. De persoon in kwestie heeft nieuwe inzichten opgedaan waardoor die andere eisen stelt aan het werk, of de organisatie is dusdanig veranderd dat een terugkeer haast niet meer mogelijk is. Die moeizame terugkomst na een sabbatical, ook wel 'terugkeershock' genoemd, is een fenomeen waarmee werkgevers en werknemers in toenemende mate worden geconfronteerd, zegt Gyuri Vergouw, directeur van Vergouw Consulting en auteur van Sabbatsverlof. Immers de behoefte om een langere periode afstand te nemen van het werk neemt in het huidige arbeidsklimaat toe.
“Deze tijd vraagt om medewerkers die optimaal presteren op de tijden dat ze aanwezig zijn. Dat legt een grote druk op mensen. Daarbij werken we steeds meer met ons hoofd en minder met onze handen. Er wordt verlangd dat we continu creatief zijn, maar dat lukt haast niemand. De inspiratie moet ergens vandaan komen,” zegt Vergouw.
De overheid doet op zijn beurt een duit in het zakje. Sinds januari 2001 maakt de overheid het mogelijk om op een fiscaal aantrekkelijke manier verlof te sparen. Werknemers mogen maximaal 10 procent van hun brutojaarsalaris of werktijd belastingvrij sparen voor een sabbatsverlof van maximaal een jaar. De werkgever houdt op het brutoloon een bedrag in en stort dit op een aparte spaarrekening van de werknemer. De andere mogelijkheid is dat de werknemer vakantiedagen of overuren inlevert die hij later in zijn geheel kan opnemen.
Dat er een verband bestaat tussen de behoefte aan verlofsparen en de hoge werkdruk, concludeert ook Kea Tijdens, senior onderzoeker van het Instituut voor Arbeidsstudies. Onderzoek van Tijdens wees uit dat vooral hoogopgeleiden zonder kinderen – met doorgaans een enorme hoeveelheid opgebouwde vakantiedagen – behoefte hebben aan een sabbatical.
Volgens een rapportage van het ministerie van Sociale Zaken zijn inmiddels in 53 procent van de onderzochte cao's (hieronder valt 85 procent van de werknemers in Nederland) afspraken gemaakt over verlofsparen. In de meeste gevallen gaat het om een zogenaamde tijd-voor-tijd-regeling (dagen sparen). Verlofsparen kan volgens de wet overigens ook worden aangewend voor prepensioen of educatie.
De werknemers hebben er wel oren naar. Driekwart is voorstander van verlofsparen, blijkt uit een publicatie in mei 2002 van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Hoeveel werknemers daadwerkelijk gebruikmaken van de mogelijkheid om een sabbatical te nemen, is niet bekend. Het ministerie van Sociale Zaken gaat in ramingen uit van zo'n 17.500 werknemers in 2002. De komende jaren loopt dat aantal op met circa negenduizend per jaar tot in 2010 de eersten hun verlof zullen opnemen en het aantal zal stabiliseren.
Marokko
Hoe ernstig de shock na een sabbatical is, hangt voor een deel samen met de reden van het verlof. Wie een zeilreis van een halfjaar wil maken omdat dat eenmaal op je veertigste makkelijker kan dan op je zestigste, zal de minste moeite hebben om de draad weer op te pakken. Evenals degenen die tegen een burnout aan zitten. Die worden immers al begeleid en de werkgever heeft geen hooggespannen verwachtingen. Het grootste gevaar lopen volgens Vergouw degenen die er een aantal maanden tussenuit willen om te voorkomen dat ze opbranden. “Na terugkomst zijn de problemen immers niet verdwenen. Integendeel, de tijdelijke afstand van het werk heeft de problemen die latent aanwezig waren, aan de oppervlakte gebracht.”
Dirk Kramer (42) werkte veertien jaar als senior vakbondsbestuurder bij De Unie toen hij vorig jaar november besloot een sabbatical te nemen. Kramer had het gevoel dat hij zou vastlopen als hij nog langer in functie zou blijven. “Het werk als vakbondsbestuurder is dusdanig verslavend dat het je hele leven gaat beheersen. Het gevaar bestaat bovendien dat je gedeformeerd raakt doordat je voortdurend in onderhandelingssituaties opereert. Dat wilde ik voorkomen.”
Kramer koos er bewust voor af te kicken en naar een nieuwe uitdaging op zoek te gaan. Omdat hij zijn werkgever niet met zijn zoektocht wilde belasten, zegde hij zijn baan op. “Ze hebben me nog wel een andere functie aangeboden, maar ik wist dat dat het probleem bij terugkomst niet zou oplossen.” Zonder financiële zekerheid, begon Kramer aan zijn sabbatical. “Ik had in mijn hoofd dat ik tot afgelopen zomer rust zou nemen. Duidelijk omlijnde plannen hoe ik die periode wilde invullen, had ik niet. Ik dacht naar Amerika te gaan naar familie, maar dat ging wegens ziekte van mijn moeder niet door. Ik heb wel wat vakanties genomen – ben onder andere gaan paardrijden in Marokko – maar heb de tijd vooral gebruikt om voor mijn zoontje van drie te zorgen.”
In die periode ging bij Kramer de knop om. “Ik ben enorm gaan onthaasten. Ik had het gevoel dat ik niet meer werd geleefd en ging bewuster met mijn tijd om, en met mijn kind. Tot dan toe was alles in het dagelijkse leven gepland, ik had het gevoel dat ik een agenda afdraaide. Opeens ging ik veel meer relativeren.”
November jongstleden ging Kramer weer aan de slag, vier maanden later dan gepland. “Het duurde wat langer voordat ik wist welke richting ik op wilde, en ook de arbeidsmarkt zat niet mee. Na zo´n tijd weer bezig zijn met werk is wennen.” Zijn nieuwe baan: senior beleidsmedewerker bij de Vereniging Academische Ziekenhuizen (VAZ). “Ik sta nu aan werkgeverszijde en ben meer beleidsmatig bezig. Zonder sabbatical had ik deze stap nooit genomen.”
Riant salaris
Een sabbatical heeft altijd een reflecterend karakter. Dat mensen tijdens die periode bij zichzelf te rade gaan, voorkom je niet, zegt Jan Plevier, senior consultant van Bureau Verlofsparen, een organisatieadviesbureau op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Samen met Universiteit Nyenrode en De Baak Managementcentrum VNO-NCW ontwikkelt het bureau momenteel een programma voor het implementeren van een sabbatical leave-regeling in de organisatie zodanig dat de werknemer en de werkgever er voordeel bij hebben. “Wie een sabbatical heeft gehad, komt vaak fris en vol ideeën terug, daar moet je als werkgever je voordeel mee doen,” noemt Plevier.
De organisatie heeft het welslagen van een sabbatical deels zelf in de hand. Volgens Plevier is de begeleiding binnen het bedrijf cruciaal. “Je kunt van iemand die zes maanden weg is geweest, niet verwachten dat hij zomaar instapt. Wijs in de organisatie een verantwoordelijke aan die de verlofganger coacht: wat is er veranderd, wat is er geleerd, hoe heeft de organisatie zich ontwikkeld, hoe de medewerker? Je wilt toch dat die persoon weer zo productief mogelijk wordt.” Plevier vindt dat je dit in een tijd waarin iedereen hoog opgeeft over modern leidinggeven op zijn minst van een organisatie mag verwachten. Dat dit vooralsnog weinig gebeurt, betreurt Plevier. “Sabbaticals zijn voor werkgevers nog iets heel nieuws, maar met de toenemende vergrijzing en het aantal werkende vrouwen, wel onontkoombaar.”
Bij het voormalige Hoogovens hadden ze vier jaar geleden nog nauwelijks van een sabbatical gehoord. Bim Bensdorp (nu 58) was een van de eerste medewerkers die erom vroeg. “Ik werkte bijna 25 jaar bij de organisatie, en had nog zo'n acht jaar te gaan alvorens ik met pensioen zou kunnen. Ik zat op de top van mijn carrière, had een mooie functie in het topmanagement, en dacht dat het in dat perspectief goed zou zijn om eens een frisse neus te halen. Zeker in mijn functie als strategy-directeur was het belangrijk dat ik nieuwe inzichten binnenbracht.”
Er werd argwanend op het voorstel van Bensdorp gereageerd. “De raad van bestuur vroeg of ik me richting uitgang aan het begeven was. Ze vonden het vreemd. Had ik nog wel hart voor de organisatie? Waarom wilde ik weg terwijl ik zei tot mijn pensioen te willen blijven? Het paste totaal niet in de bedrijfscultuur.”
Bensdorp wist de raad van bestuur uiteindelijk toch te overtuigen van de meerwaarde van een sabbatical en in het voorjaar van 1999 vertrok hij naar Lausanne om bij het International Institute for Management Development (IMD) tijdens een half jaar studie nieuwe impulsen en ideeën op te doen. Tevens stelde hij daar samen met een professor een op de staalindustrie gebaseerde casestudy op om die later aan de top van Hoogovens te presenteren. Het management stond er toen helemaal achter. “Ik kreeg mijn volledige salaris doorbetaald en een goede onkostenvergoeding voor mijn verblijf,” zegt Bensdorp.
Dat precies op dat moment de eerste fusiegesprekken met British Steel begonnen, was een ongelukkige samenloop van omstandigheden. Bensdorp mailde in die periode veel met Hoogovens en kwam af en toe zelfs naar Nederland. Achteraf gezien, zijn toen de problemen begonnen. “Ik had een half jaar gemist in een cruciale periode van het bedrijf. Ik was op een andere manier betrokken bij de fusie dan mijn collega-directeuren. Mijn commitment was minder groot en dat werd door anderen ook als zodanig ervaren. Bovendien was ik bij de nieuwe collega's aan Britse zijde nauwelijks bekend. Ik had geen eigen signatuur aan de vorming van het nieuwe Corus kunnen geven. Er moesten nieuwe posities worden verdeeld, maar ze wisten niet wie ik was.”
Bensdorp werd benoemd tot strategy development director van Corus en gestationeerd in Londen. “Ik had een prachtig salaris, maar de baan stelde inhoudelijk niks voor. De Britten hadden weinig op met strategie, althans niet in de moderne betekenis ervan als continu leerproces van het management.” Elk weekend vloog hij terug naar Nederland om bij zijn vrouw in Heemstede te kunnen zijn. “Dat heb ik een jaar volgehouden. Het enige jaar in mijn loopbaan dat ik met tegenzin naar mijn werk ben gegaan.”
Bensdorp zag geen andere uitweg dan de brui te geven aan zijn functie. “Begeleiding vanuit de organisatie heb ik nooit gehad. Er was ook niemand die daar enige professionele gedachte bij had.”
Net zo min als Marcel Loosekoot en Dirk Kramer de persoonlijke veranderingen betreuren die hun sabbatical heeft teweeggebracht, heeft Bensdorp spijt dat hij zijn hoge salaris, zijn auto en andere emolumenten moet missen. “Als die fusie er niet was geweest, was ik evenmin op de oude voet doorgegaan. Dan had ik voorgesteld om parttime te gaan werken met daarnaast een docentschap aan de universiteit. Een sabbatical komt niet uit de lucht vallen. Het past in een sluimerend proces dat na terugkomst niet stopt. Ik ben gaan inzien dat er meer in het leven is dan werk en gaan ontdekken waar ik mijn talenten elders kan inzetten. Ik heb nu een eigen management consultant bureau, geef lezingen en colleges, en heb tijd om te publiceren. Daarmee kan ik doorgaan, ook na mijn pensioen over vier jaar. Ik had behoefte aan zelfreflectie, en dat was anders ook wel aan de oppervlakte gekomen.”
